Digitales & Growth Mindset als Transformationsschlüssel

Die digitale Transformation war in den mittleren 2010er Jahren eines der zentralen Themen in europäischen Unternehmen, besonders in größeren und mittelständischen Betrieben. Viele Unternehmen blieben allerdings bis heute hinter den groß angekündigten Zielen zurück. Der digitale Arbeitsplatz wurde eingerichtet, oft fehlt die Bereitschaft ihre Arbeitsweise an die sich schnell verändernden digitalen Anforderungen anzupassen. Heute sind kämpft weiterhin der Großteil der Unternehmen kämpft mit den Herausforderungen der Transformation, dem Organisationsdesign und der Unternehmenskultur. Tatsächlich scheitern laut einer McKinsey-Studie rund 70 % aller Digitalisierungsprojekte. Die Ursachen hierfür sind in der Regel weniger technische Probleme als vielmehr kulturelle Widerstände. Um diese Herausforderungen zu meistern, sind zwei Konzepte essenziell: das digitale Mindset und das Growth Mindset.

Digitale Transformation: Die Macht der Unternehmenskultur

Der Erfolg digitaler Transformation hängt maßgeblich von einer digitalen Unternehmenskultur ab. Ein digitales Mindset, wie es Paul Leonardi in seinem Buch The Digital Mindset beschreibt, ist nicht nur ein Verständnis für Technologie, sondern umfasst Verhaltensweisen und Werte, die Transformation ermöglichen. Er identifiziert sechs entscheidende Aspekte, die für den Erfolg einer digitalen Organisation zentral sind:

  1. Offenheit und Agilität: Unternehmen müssen in der Lage sein, sich schnell auf Veränderungen einzulassen.
  2. Kundenorientierung: Digitale Prozesse sollten sich am Mehrwert für die Kunden ausrichten.
  3. Kritikfähigkeit: Eine Kultur, die Feedback ermöglicht, ist entscheidend, um kontinuierlich zu lernen und zu verbessern.
  4. Proaktivität: Transformation verlangt, dass Mitarbeitende und Führungskräfte nicht auf äußere Anreize warten, sondern selbst Veränderungen anstoßen.
  5. Kreativität: Kreatives Denken hilft, innovative Lösungen zu entwickeln und neue Wege zu beschreiten.
  6. Fehlerkultur: Eine positive Fehlerkultur fördert das Experimentieren und den Umgang mit Unsicherheiten.

Weitere Aspekte sind Ambidextrie, Empowerment, systemische Denkweise und der Aufbau von Zukunftsfeldern. Zukunftskompetenzen.

Digitales Mindset als Grundlage für ein Growth Mindset

Ein Growth Mindset, ein Konzept, das von Carol Dweck geprägt wurde, beschreibt die Einstellung, dass Fähigkeiten und Wissen durch Anstrengung und Lernen entwickelt werden können. In einem digitalen Kontext bedeutet dies, dass Mitarbeitende bereit sind, sich kontinuierlich weiterzubilden, neue Kompetenzen zu erwerben und sich flexibel an neue technologische Entwicklungen anzupassen. Im Gegensatz zum fixed mindset, das sich auf bestehende Fähigkeiten verlässt und Veränderungen eher skeptisch betrachtet, ist ein Growth Mindset eine Voraussetzung, um digitale Transformation erfolgreich zu bewältigen.

Ein digitales Mindset und ein Growth Mindset ergänzen sich ideal: Während das digitale Mindset die notwendige Offenheit und Agilität schafft, um mit neuen Technologien umzugehen, sorgt das Growth Mindset dafür, dass Mitarbeitende die Bereitschaft haben, kontinuierlich zu lernen und sich anzupassen. Beide Konzepte zusammen bilden die Basis einer resilienten und zukunftsorientierten Unternehmenskultur.

Growth Mindset als Veränderungsbedingung

Carol Dwecks Konzept des Mindsets, entwickelt im Rahmen ihrer psychologischen Forschung, unterscheidet grundlegend zwischen dem Growth Mindset (Wachstumsdenken) und dem Fixed Mindset (statisches Denken). Dweck fand heraus, dass Menschen mit einem Growth Mindset davon überzeugt sind, ihre Fähigkeiten und Intelligenz durch Anstrengung, Lernen und Erfahrung weiterentwickeln zu können. Diese Grundannahme beeinflusst maßgeblich, wie Menschen mit Herausforderungen, Rückschlägen und Lernen umgehen. Im Gegensatz dazu glauben Personen mit einem Fixed Mindset, dass ihre Intelligenz und Talente feste Eigenschaften sind, was sie oft davon abhält, neue Dinge auszuprobieren oder aus Fehlern zu lernen, da sie Angst haben, als inkompetent wahrgenommen zu werden.

Dwecks Forschung zeigt, dass das Mindset nicht nur Auswirkungen auf das individuelle Lernen und die persönliche Entwicklung hat, sondern auch auf die Leistung und Anpassungsfähigkeit in Organisationen. Insbesondere in Zeiten der digitalen Transformation ist ein Growth Mindset von entscheidender Bedeutung, da es Menschen motiviert, sich kontinuierlich weiterzubilden und sich neuen Anforderungen anzupassen. Studien belegen, dass Unternehmen mit einer auf Growth Mindset basierenden Kultur höhere Innovationsraten, bessere Leistungsergebnisse und eine geringere Fluktuation aufweisen. Daher ist ein Growth Mindset nicht nur eine persönliche Einstellung, sondern ein strategischer Vorteil in dynamischen und komplexen Umfeldern wie der modernen Arbeitswelt.

Warum scheitern digitale Transformationen so häufig?

Ein Grund für das Scheitern von Transformationsprojekten liegt darin, dass Unternehmen häufig zu sehr auf Technologie als Enabler fokussieren, ohne die kulturellen Grundlagen zu berücksichtigen. Erfolgreiche Digitalisierung ist jedoch primär eine Frage der Kultur. Zu den häufigsten Problemen zählen:

  • Unklare Kommunikation und Visionen: Mitarbeitende müssen verstehen, warum Transformation wichtig ist und wie sie zum Unternehmenserfolg beiträgt.
  • Fehlender Mehrwert für die Mitarbeitenden: Wenn digitale Initiativen nicht den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden verbessern, fällt die Akzeptanz oft gering aus.
  • Verspätete Information und Beteiligung: Transformation ist kein Projekt der Führungsebene allein; alle Mitarbeitenden sollten informiert und involviert sein.
  • Hybride Intelligenz

Hier kann das Growth Mindset helfen: Mit einer Kultur, die Lernen und Entwicklung fördert, entsteht eine Umgebung, in der Veränderung als Chance und nicht als Bedrohung empfunden wird.

Technologie als Treiber – und warum digitales Mindset entscheidend bleibt

Die digitale Transformation wird auch durch neue technologische Entwicklungen vorangetrieben, sei es der massentaugliche Einsatz von KI oder die Fortschritte im Bereich der Quantencomputer. Forbes und Gartner beispielsweise analysieren regelmäßig Tech-Trends, die ein hohes Transformationspotenzial haben. Diese Trends können wichtige Innovationen und Wettbewerbsvorteile bieten. Doch die technologische Entwicklung allein reicht nicht aus, um nachhaltige Veränderungen zu bewirken – sie muss von einer Mindset-Veränderung begleitet werden.

Growth Mindset und KI Nutzung

Ein Growth Mindset ist besonders relevant im Kontext der Künstlichen Intelligenz (KI), da diese Technologie ständige Anpassung und Lernbereitschaft erfordert. Die schnelle Weiterentwicklung von KI stellt hohe Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeitende, die technologische Veränderungen nicht nur akzeptieren, sondern aktiv mitgestalten müssen. Ein Growth Mindset fördert hier die Bereitschaft, sich kontinuierlich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen und den Umgang mit KI als fortlaufenden Lernprozess zu betrachten. Untersuchungen zeigen, dass Menschen mit einem Growth Mindset KI nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrnehmen, ihre eigenen Fähigkeiten durch Zusammenarbeit mit Technologie zu erweitern und zu stärken. In Unternehmen unterstützt ein Growth Mindset den offenen Umgang mit KI, fördert eine experimentelle Kultur und reduziert die Angst vor Automatisierung, indem es Mitarbeitende dazu ermutigt, KI-Kompetenzen zu entwickeln und kreativ in den Arbeitsalltag zu integrieren.

Die Bedeutung eines digitalen Mindsets für die Transformation

Eine digitale Transformation ohne die richtige Einstellung scheitert in den meisten Fällen. Es ist daher entscheidend, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Offenheit, Kreativität und Flexibilität fördert. Ein digitales Mindset bietet die Grundlage, die durch ein Growth Mindset gestärkt wird. Unternehmen, die dies erfolgreich etablieren, haben die besten Chancen, in einer zunehmend digitalisierten Welt nicht nur zu bestehen, sondern die Zukunft aktiv mitzugestalten.

18 Innovationsfelder der Zukunft

Schlüsselbereiche und Innovationsfelder

Die rasanten Fortschritte in Technologie und Digitalisierung verändern nicht nur den Alltag, sondern bieten auch weitreichende Zukunftspotenziale für Wirtschaft und Gesellschaft. In einem Bericht identifiziert McKinsey 18 Innovationsfelder, die das Potenzial besitzen, den globalen Markt und das tägliche Leben entscheidend zu beeinflussen. Diese Innovationsfelder adressieren Themen wie Gesundheit, Nachhaltigkeit, Technologie und neue Geschäftsmodelle und eröffnen zahlreiche Chancen für Investitionen und wirtschaftliche Entwicklungen:

1. Digitale Gesundheit und Wellbeing

Digitale Technologien revolutionieren das Gesundheitswesen, insbesondere durch Telemedizin, digitale Therapien und personalisierte Gesundheitsansätze. Künstliche Intelligenz (KI) und Big Data ermöglichen maßgeschneiderte Behandlungsansätze und eine verbesserte Patientenerfahrung.

2. Nachhaltige Energie

Der Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft ist eine zentrale Herausforderung. Technologien wie Solarenergie, Windkraft und Wasserstoff werden die künftige Energieversorgung beeinflussen und könnten durch fortlaufende Innovationen immer effizienter werden​.

3. Kreislaufwirtschaft und nachhaltige Materialien

Eine zirkuläre Wirtschaft minimiert Abfälle und maximiert die Wiederverwendung von Ressourcen. Innovative Materialien und Recycling-Technologien schaffen neue Möglichkeiten, Ressourcen effizienter zu nutzen und Abfälle zu reduzieren​.

4. Autonome Mobilität

Autonome Fahrzeuge und vernetzte Mobilitätslösungen könnten den Verkehr sicherer und umweltfreundlicher gestalten. Diese Technologien, einschließlich selbstfahrender Autos und Drohnen, könnten den Transportsektor revolutionieren​.

5. Digitale Bildung und lebenslanges Lernen

Bildungsangebote verlagern sich zunehmend in den digitalen Raum. E-Learning-Plattformen und personalisierte Lernansätze ermöglichen es, Wissen kontinuierlich zu aktualisieren und an die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt anzupassen.

6. Smart Cities und urbane Innovationen

Städte entwickeln sich zu intelligenten Systemen, die durch Sensoren und vernetzte Infrastrukturen Ressourcen effizienter nutzen und die Lebensqualität der Einwohner verbessern können. Intelligente Verkehrssteuerung und energieeffiziente Gebäude sind zentrale Komponenten dieser Entwicklung.

7. Vertrieb und digitale Plattformen

Der Handel erfährt durch digitale Plattformen und automatisierte Vertriebstechnologien eine Neugestaltung. Unternehmen setzen auf personalisierte Kundenerfahrungen und datengetriebene Entscheidungen, um die Kundenbindung zu stärken.

8. Fortgeschrittene Biotechnologie

Biotechnologische Innovationen wie Geneditierung und synthetische Biologie bieten neue Wege in der Medizin, Landwirtschaft und Umwelttechnik. Diese Technologien könnten Krankheiten heilen und nachhaltige Lösungen für die Lebensmittelproduktion bieten​.

9. Cybersecurity und digitale Resilienz

Mit zunehmender Digitalisierung steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit digitaler Systeme. Unternehmen und Staaten investieren in fortschrittliche Sicherheitslösungen, um gegen Cyberangriffe und Datenverlust gewappnet zu sein.

10. Fintech und digitale Währungen

Finanztechnologien wie Blockchain und Kryptowährungen haben das Potenzial, traditionelle Finanzsysteme zu verändern. Sie bieten Zugang zu Finanzdienstleistungen für mehr Menschen und erhöhen gleichzeitig die Effizienz und Transparenz im Finanzwesen.

11. Robotic Process Automation (RPA)

Roboter und automatisierte Systeme übernehmen repetitive Aufgaben in vielen Branchen, was zu höherer Effizienz und Kostenreduktion führt. RPA ermöglicht eine Neuausrichtung der Arbeitskräfte auf anspruchsvollere Tätigkeiten​.

12. Ernährungstechnologie und alternative Proteine

Alternative Proteinquellen wie pflanzenbasierte und kultivierte Fleischprodukte könnten die Ernährung grundlegend verändern. Diese Innovationen bieten eine nachhaltige und gesunde Alternative zur traditionellen Tierhaltung.

13. Quantencomputing

Quantencomputer könnten komplexe Probleme lösen, die für klassische Computer zu kompliziert sind. Anwendungen in der Forschung, Medizin und Finanzwelt könnten enorme Fortschritte in der Effizienz und Problemlösung bringen.

14. Virtuelle und erweiterte Realität (VR/AR)

Die Nutzung von VR und AR geht über den Unterhaltungsbereich hinaus. In der Industrie und im Bildungssektor verbessern sie Schulungen und bieten immersive Lernumgebungen, die eine neue Dimension in der Wissensvermittlung eröffnen​.

15. Fortgeschrittene Landwirtschaft

Technologien wie Präzisionslandwirtschaft und vertikale Farmen bieten neue Möglichkeiten für die Lebensmittelproduktion. Diese Innovationen verbessern die Effizienz und Nachhaltigkeit in der Landwirtschaft und könnten zur Ernährungssicherheit beitragen.

16. Kohlenstoffbindung und Klimawandel-Technologien

Technologien zur Kohlenstoffabscheidung und -speicherung (CCS) sowie Lösungen zur Reduzierung der Treibhausgase bieten einen wichtigen Ansatz im Kampf gegen den Klimawandel. Unternehmen arbeiten an skalierbaren Lösungen, um ihren CO₂-Fußabdruck zu reduzieren​.

17. Personalisierte Konsumerfahrungen

Die personalisierte Ansprache und maßgeschneiderte Produkte schaffen eine neue Form der Kundenbindung. KI-gestützte Analyseverfahren helfen Unternehmen, individuelle Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und zu erfüllen.

18. Weltraumtechnologie und extraterrestrische Märkte

Die Weltraumforschung wird zunehmend kommerzialisiert, und der Zugang zu Weltraumressourcen rückt in den Fokus. Investitionen in Raketen- und Satellitentechnologien eröffnen neue wirtschaftliche Chancen, etwa in der Telekommunikation und Rohstoffgewinnung​.

Chancen für Gesellschaft und Wirtschaft

Diese 18 Innovationsfelder bieten vielfältige Möglichkeiten, die Welt nachhaltig zu verändern und wirtschaftliche sowie soziale Fortschritte zu erzielen. Sie zeigen, wie Unternehmen und Regierungen durch Investitionen und Engagement in diesen Bereichen nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit stärken, sondern auch zur Lösung globaler Herausforderungen beitragen können. Die Studie von McKinsey zeigt, dass Unternehmen durch eine Ausrichtung auf diese Innovationsfelder nicht nur ihren Wettbewerbsvorteil sichern, sondern auch gesellschaftliche Herausforderungen aktiv angehen können. Diese Zukunftspotentiale bieten eine Orientierung für die strategische Ausrichtung, um langfristigen Erfolg in einer sich wandelnden Welt sicherzustellen. Diese Innovationsfelder erfordern jedoch crosscompanycooperation, um die technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen zu treiben. Die Unternehmen, die frühzeitig in diese zukunftsweisenden Bereiche investieren, werden die treibenden Kräfte der nächsten Dekaden sein.

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Hybride Intelligenz: Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Zusammenarbeit mit KI

In der heutigen Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz (KI) in ihre Prozesse zu integrieren. Diese hybride Intelligenz, also die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI, kann enorme Effizienzgewinne und Innovationspotenziale freisetzen. Der Artikel gibt Ihnen auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse einen fundierten Überblick geben, wie diese Zusammenarbeit gestaltet und welche Kompetenzen entwickelt werden müssen, um eine produktive Kooperation zwischen Mensch und Maschine zu ermöglichen.

Hybride Intelligenz: Eine Definition

Der Begriff „hybride Intelligenz“ beschreibt die Kombination der Stärken von menschlicher und maschineller Intelligenz. Studien wie die von Dellermann et al. (2019) definieren hybride Intelligenz als die Fähigkeit, komplexe Ziele durch die Zusammenarbeit von Mensch und KI besser zu erreichen, als es jede der beiden Seiten allein könnte. Dabei sind Menschen besonders stark in Bereichen wie Flexibilität, Empathie, Kreativität und situatives Denken. Maschinen hingegen glänzen durch ihre Rechenleistung, Mustererkennung, Verarbeitungsgeschwindigkeit und ihre Fähigkeit, riesige Datenmengen in kürzester Zeit zu analysieren.

Wissenschaftliche Modelle der Mensch-KI-Zusammenarbeit

In der Forschung werden unterschiedliche Stufen und Modelle der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI untersucht. Ein Beispiel ist das Stufenmodell von Sowa et al. (2021), das vier Intensitätsstufen der Kooperation zwischen Mensch und KI unterscheidet.:
• Stufe 1: Mensch und KI arbeiten unabhängig voneinander, konkurrieren aber nicht direkt.
• Stufe 2: Mensch und KI ergänzen sich, indem sie die Aufgaben übernehmen, in denen sie jeweils besonders stark sind (z.B. Mensch steuert, KI analysiert).
• Stufe 3: Mensch und KI sind aufeinander angewiesen, wobei die KI oft menschliche Hinweise benötigt.
• Stufe 4: Der Mensch nutzt die KI als Erweiterung seines Denkens, was zu einer „barrierefreien“ Interaktion und hybrider Intelligenz führt.
Dieses Modell zeigt, dass die Zusammenarbeit von Mensch und KI von einer anfänglichen Unabhängigkeit bis zu einer tiefen Integration reichen kann.

Rollen von KI in Mensch-KI-Teams

Ein weiterer relevanter Forschungsbereich beschäftigt sich mit den Rollen, die KI-Assistenzsysteme in Teams übernehmen können. Laut Studien von Wolf und Stock-Homburg (2022) können KI-Systeme als Teamassistenten, Wissensexperten, Koordinatoren oder sogar Teamleiter agieren. Je nach Aufgabe und Kontext kann die KI also administrative Aufgaben übernehmen, komplexes Fachwissen einbringen, kreative Lösungen vorschlagen oder das Team in agilen Prozessen leiten.
Siemon (2022) geht sogar einen Schritt weiter und betont, dass KI-Systeme als gleichberechtigte Teammitglieder betrachtet werden sollten. Sie übernehmen oft spezialisierte Rollen wie „Perfektionist“ (für präzise Aufgaben) oder „Kreator“ (für die Entwicklung neuer Ideen). Diese Flexibilität in der Rollenverteilung ist entscheidend, um das volle Potenzial der hybriden Intelligenz auszuschöpfen.

Kompetenzanforderungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

Hybride Intelligenz und KI- Mindsetmastery-Copyright Dr. Ursula della Schiava-Winkler

Eine produktive Zusammenarbeit von Mensch und KI erfordert spezielle Fähigkeiten auf Seiten der menschlichen Teammitglieder. Ein zentrales Forschungsthema ist daher die Identifizierung und Entwicklung der notwendigen Kompetenzen. Die Arbeiten von Vuorikari et al. (2022) und weiteren Forscher zeigen, dass es nicht nur um technische Fähigkeiten geht, sondern auch um die Fähigkeit zur Gestaltung und Steuerung der Interaktion mit KI-Systemen.
Einige der wichtigsten Kompetenzen sind:
• Verständnis von KI-Technologien: Mitarbeitende müssen wissen, wie KI funktioniert und wo die Grenzen der maschinellen Intelligenz liegen. Dies hilft, die Eingaben an die KI (Prompts) sinnvoll zu gestalten.
• Reflexive Fähigkeiten: Die Fähigkeit, das eigene Handeln sowie die Interaktion mit der KI laufend zu beobachten und anzupassen, ist essenziell. Hier spricht man von „reflection-in-action“.
• Ethisches Bewusstsein: KI-Systeme werfen auch ethische Fragen auf. Es ist wichtig, Sensibilität für die ethischen Herausforderungen im Umgang mit KI zu entwickeln, wie etwa bei der Nutzung von persönlichen Daten oder der Entscheidung, wann menschliches Eingreifen notwendig ist.

Akzeptanz und kulturelle Rahmenbedingungen

Die Akzeptanz von KI in Teams und Entscheidungsprozessen ist ein weiterer wesentlicher Faktor für den Erfolg. Studien zeigen, dass Menschen mit einem „Growth Mindset“ tendenziell offener für die Zusammenarbeit mit KI sind, da sie diese als Chance für die persönliche Weiterentwicklung sehen. Organisationen, die eine solche Kultur der Offenheit und des Lernens fördern, sind besser darauf vorbereitet, von der hybriden Intelligenz zu profitieren.

Growth Mindset und Zusammenarbeit mit KI

Die Forschung zeigt, dass das Mindset von Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle bei der Akzeptanz und produktiven Zusammenarbeit mit KI-Systemen spielt. Menschen mit einem sogenannten „Growth Mindset“ – also der Überzeugung, dass Fähigkeiten und Wissen durch Anstrengung, Feedback und Lernen weiterentwickelt werden können – zeigen tendenziell eine höhere Bereitschaft, mit KI zu kooperieren. Eine Studie von Dang und Liu (2022) verdeutlicht, dass Personen mit einem Growth Mindset KI-Systeme eher als Chance zur Kompetenzentwicklung sehen. Diese Personen erkennen in der Zusammenarbeit mit KI das Potenzial für eigene Lernfortschritte und nutzen KI als unterstützenden Partner, der ihre Arbeit ergänzen und verbessern kann. Im Gegensatz dazu neigen Menschen mit einem „Fixed Mindset“ (dem Glauben, dass Fähigkeiten weitgehend festgelegt sind) dazu, in der KI eine Konkurrenz zu sehen, die ihre eigenen Fähigkeiten infrage stellt. Dies führt häufig zu Widerständen und einem defensiveren Umgang mit neuen Technologien.
Die Förderung eines Growth Mindset in Unternehmen kann daher entscheidend sein, um die Kooperationspotenziale zwischen Mensch und KI zu maximieren. Organisationen, die aktiv eine Kultur des Lernens und der Entwicklung fördern, schaffen eine Atmosphäre, in der Mitarbeitende offener für die Integration von KI sind und die Synergien dieser hybriden Intelligenz produktiver genutzt werden können.

KI – angstfreier Rahmen

Es ist auch wichtig, dass Führungskräfte klare ethische Leitlinien für den Umgang mit KI aufstellen und sicherstellen, dass die Mitarbeitenden sich sicher und unterstützt fühlen. So kann eine produktive und angstfreie Zusammenarbeit entstehen.

Chancen und Herausforderungen der hybriden Intelligenz

Die Integration von KI in die Arbeitswelt birgt immense Potenziale, sowohl in Bezug auf Effizienzsteigerung als auch auf die Entstehung neuer kreativer Lösungen. Jedoch gibt es auch Herausforderungen, wie etwa die Frage der Verantwortung und Kontrolle bei Entscheidungsprozessen, in denen sowohl Mensch als auch KI involviert sind.
Eine zentrale Erkenntnis der Forschung ist, dass die hybride Intelligenz nicht darauf abzielt, den Menschen zu ersetzen, sondern ihn zu erweitern und zu ergänzen. Die richtige Kombination der Stärken von Mensch und Maschine führt zu Ergebnissen, die beide Seiten allein nicht erreichen könnten.

Reflexionsfähigkeit und Selbststeuerung (Metakognition)

Eine der Schlüsselkompetenzen in der hybriden Zusammenarbeit ist die reflexive Beobachtung und Steuerung des eigenen Handelns. Mitarbeitende müssen in der Lage sein, die Ergebnisse der KI laufend zu bewerten und ihre Interaktionen entsprechend anzupassen. Dies erfordert:

  • Reflection-in-Action: Die Fähigkeit, während des Arbeitsprozesses mit der KI flexibel auf neue Informationen zu reagieren und Entscheidungen anzupassen.
  • Selbstgesteuertes Lernen: Da KI-Systeme wie ChatGPT auch als „persönliche Trainer“ eingesetzt werden können, ist die Fähigkeit zum lebenslangen Lernen durch eigenständige Nutzung von KI-Anwendungen wichtig.

Kollaborationsfähigkeit mit KI

Die Zusammenarbeit mit KI erfordert ein neues Verständnis von Teamarbeit, in der Maschinen nicht nur Werkzeuge sind, sondern aktive Partner im Arbeitsprozess. Dazu gehört:

  • Ko-Kreation: Die Fähigkeit, gemeinsam mit KI-Systemen an Aufgaben zu arbeiten und die Stärken der KI gezielt einzusetzen, um Ergebnisse zu optimieren.
  • Delegation von Aufgaben: Zu wissen, welche Aufgaben besser an KI übergeben werden sollten (z.B. Analyse großer Datenmengen), während der Mensch komplexe, kreative oder ethisch sensible Entscheidungen trifft.

Anpassungsfähigkeit und Offenheit

  • Hybride Intelligenz erfordert eine kulturelle Offenheit und die Fähigkeit, sich schnell an neue Technologien anzupassen. Mitarbeitende sollten ein „Growth Mindset“ entwickeln, das die Bereitschaft zum Lernen und zur Anpassung an neue Technologien fördert.

Gelungene Zusammenarbeit

  • Die Erkenntnisse zur hybriden Intelligenz zeigen, dass eine gelungene Zusammenarbeit von Mensch und KI mehr als nur technische Kompetenz erfordert. Sie bedarf einer sorgfältigen Gestaltung der Rollenverteilung, einer Kultur des Lernens und der Offenheit, Growth Mindset sowie spezifischer ethischer Leitlinien. Unternehmen, die diese Faktoren berücksichtigen, werden in der Lage sein, die Synergien zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz erfolgreich zu nutzen und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Hybride Intelligenz, also die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI, kann enorme Effizienzgewinne und Innovationspotenziale freisetzen.

Empowerment: Ein Schlüssel zur Steigerung von Arbeitsleistung

Die neuesten Erkenntnisse aus der Arbeitspsychologie zeigen: Empowerment ist der Schlüssel zu einer gesunden, engagierten und produktiven Arbeitsumgebung und erhöht die Arbeitsleistung. Empowerment besteht aus strukturellem und psychologischem Empowerment, welches wiederum vier fundamentale Säulen umfasst:
 

  • Kompetenzerleben: Das Gefühl, fähig und kompetent zu sein.
  •  Autonomieerleben: Die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen.
  •  Einflusserleben: Die Möglichkeit, echte Veränderungen zu bewirken.
  •  Sinnerleben: Die Gewissheit, dass die eigene Arbeit zu etwas Größerem beiträgt.

Diese vier Elemente fördern nicht nur die Motivation der Mitarbeitenden, sondern steigern auch nachweislich die Leistung. Eine aktuelle Untersuchung von Ochoa Pacheco et al. (2023) zeigt, dass Empowerment neben der Stärkung der Selbstwirksamkeit und der affektiven Bindung an das Unternehmen auch eine signifikante Steigerung der Arbeitsleistung bewirkt.

In Zeiten dynamischer Veränderungen und steigender Anforderungen gewinnen Konzepte wie Empowerment zunehmend an Bedeutung. Psychologisches Empowerment beschreibt die Wahrnehmung von Selbstbestimmung und Einfluss am Arbeitsplatz und gilt als ein zentraler Faktor für die Steigerung individueller und organisatorischer Ergebnisse. Forschungsergebnisse zeigen, dass Empowerment eine positive Wirkung auf die Arbeitsleistung von Mitarbeitern hat, indem es Selbstwirksamkeit und emotionale Bindung stärkt. Doch wie genau funktioniert dieser Mechanismus, und welche praktischen Implikationen ergeben sich daraus für Unternehmen?

Die zentralen Dimensionen von psychologisches Empowerment

Psychologisches Empowerment basiert auf vier zentralen Dimensionen: Sinn, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. Mitarbeiter, die ihre Arbeit als bedeutungsvoll und sich selbst als kompetent wahrnehmen, zeigen oft ein höheres Maß an Selbstwirksamkeit. Diese Selbstwirksamkeit beschreibt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Gleichzeitig fördert Empowerment das affektive Engagement, also die emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Organisation, was ihre Motivation und Leistung am Arbeitsplatz steigert. Psychologisches Empowerment bezieht sich auf einen inneren Zustand, in dem Menschen das Gefühl haben, Kontrolle über ihre Arbeit und ihr Umfeld zu haben, sowie Einfluss auf wichtige Entscheidungen und Ergebnisse nehmen zu können. Es geht um das subjektive Erleben von Macht, Kompetenz und Bedeutung in der eigenen Rolle, unabhängig von der formalen Autorität oder Position.

Die 4 Dimensionen im Detail:

Sinnhaftigkeit (Meaning): Mitarbeitende empfinden ihre Arbeit als bedeutungsvoll und im Einklang mit ihren Werten, Zielen und Überzeugungen.
Kompetenz (Competence): Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können.
Selbstbestimmung (Self-determination): Das Gefühl der Autonomie und Freiheit, Entscheidungen in Bezug auf die Arbeit selbstständig zu treffen.
Einfluss (Impact): Die Überzeugung, dass das eigene Handeln Einfluss auf wichtige Ergebnisse und Veränderungen in der Organisation hat.

Die Wirkung von psychologischem Empowerment

Neuere Studien haben gezeigt, dass psychologisches Empowerment nicht nur direkt, sondern auch indirekt über Selbstwirksamkeit und affektives Engagement zu einer höheren Arbeitsleistung führt. Mitarbeitende empfinden ihre Arbeit als sinnstiftend, wenn sie im Einklang mit ihren persönlichen Werten steht, was ihre Motivation erhöht. Die Wahrnehmung eigener Kompetenz stärkt das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit. Selbstbestimmung bedeutet, dass Mitarbeitende Autonomie bei Entscheidungen und der Ausführung ihrer Aufgaben haben. Schließlich erleben sie Einfluss, wenn sie das Gefühl haben, mit ihren Handlungen tatsächlich Veränderungen bewirken zu können. Diese Elemente fördern nicht nur das Wohlbefinden, sondern steigern auch die Produktivität und Zufriedenheit im Arbeitsalltag.

Theoretische Modelle zur Erklärung

Das Job Demand-Resources (JD-R)-Modell und die Conservation of Resources (COR)-Theorie bieten einen theoretischen Rahmen zur Erklärung dieser Zusammenhänge. Das JD-R-Modell besagt, dass Ressourcen wie Empowerment den psychologischen und emotionalen Anforderungen am Arbeitsplatz entgegenwirken und so die Leistung verbessern. Die COR-Theorie erklärt, dass Menschen bestrebt sind, vorhandene Ressourcen zu schützen und zu erweitern. In diesem Fall fungiert Empowerment als wertvolle Ressource, die neue Ressourcen wie Selbstwirksamkeit und emotionale Bindung schafft und damit eine Spirale des Ressourcengewinns in Gang setzt.

Grenzen und Stärken der Forschung

Trotz Einschränkungen sind die Stärken der Empowermentforschung unübersehbar. So wird die bestehende Literatur durch die Analyse der seriellen Effekte von Selbstwirksamkeit und affektivem Engagement erweitert, und es wird aufgezeigt, wie wichtig es ist, psychologische und emotionale Ressourcen der Mitarbeiter zu fördern, um die Arbeitsleistung zu steigern. Zusätzlich zeigt sich, dass psychologisches Empowerment die Arbeitszufriedenheit erhöht und die Fluktuationsrate senkt. Das heißt, empowerte Teams arbeiten nicht nur effizienter, sondern sind auch langfristig stabiler und weniger wechselwillig

Wie kann Empowerment erreicht werden?

Die Forschungsergebnisse bieten wertvolle Anregungen für die Praxis. Auf organisatorischer Ebene können Unternehmen Empowerment-Programme entwickeln, die darauf abzielen, die Selbstwirksamkeit und das affektive Engagement der Mitarbeiter zu stärken. Solche Programme könnten beispielsweise Schulungen zur Förderung von Autonomie und Entscheidungsfreiheit umfassen oder Maßnahmen, die die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen fördern.

Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie gezielt in die psychologischen Ressourcen ihrer Mitarbeiter investieren sollten, um langfristige Beziehungen aufzubauen und die Arbeitsleistung zu verbessern. Empowerment ist mehr als ein bloßes Führungsinstrument – es schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeiter ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen und gleichzeitig eine starke emotionale Bindung zur Organisation entwickeln können.

Auf individueller Ebene könnten Mitarbeiter durch Empowerment-Programme eine stärkere Motivation und ein gesteigertes Gefühl von Kompetenz und Selbstbestimmung entwickeln. Dies trägt nicht nur zu einer besseren Leistung bei, sondern fördert auch die Zufriedenheit und das Engagement am Arbeitsplatz, was sich positiv auf die gesamte Organisation auswirkt. Durch bessere Metriken zur Mitarbeitererfahrung auf der Grundlage von Daten und Personalanalysen generiert werden, neue Möglichkeitsräume eröffnet werden, in denen die eigenen Fähigkeiten zur Selbstorganisation entdeckt, Vertrauen in die eigenen Kräfte gewonnen und damit neue Territorien von Unabhängigkeit erobert werden können.

Implikationen für die Praxis

Die Ergebnisse der Studie liefern wertvolle Erkenntnisse sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene:

  1. Organisatorische Ebene:
    • Unternehmen sollten Programme entwickeln, die das psychologische Empowerment, die Selbstwirksamkeit und das affektive Engagement ihrer Mitarbeiter gezielt fördern. Solche Initiativen könnten Schulungen, Mentoring-Programme oder Führungsentwicklungsmaßnahmen umfassen, die den Mitarbeitern mehr Autonomie und Entscheidungsfreiheit geben.
    • Es wird empfohlen, New Workinitiativen und Organisationsstrukturen zu etablieren, die die emotionalen und kognitiven Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen. Darüber hinaus braucht es regelmäßige Feedbackzyklen und in Folge darauf abgestimmte Organisationsdesigns.
    • Die Forschung zum Engagement zeigt, dass Unternehmen „Commitment-Profile“ verwenden können, um ein detaillierteres Bild über die Bindung ihrer Mitarbeiter zu erhalten und auf dieser Basis Strategien zu entwickeln, die das Engagement und die Arbeitsleistung fördern.
    • Es braucht Strategien und Führungsverhalten, um Kompetenzerleben, Autonomieerleben, Einflusserleben und Sinnerleben gezielt zu fördern. Damit kann Empowerment in der Kultur verankert und von Führungskräften im Arbeitsalltag integriert werden.
  2. Individuelle Ebene:
    • Für die Mitarbeiter können individuell zugeschnittene Entwicklungsprogramme auf Basis von Selbstwirksamkeitsanalysen erstellt werden. Diese Programme könnten die Mitarbeitermotivation und -bindung steigern, was sich positiv auf die Arbeitsleistung auswirkt.
    • Führungskräfte sollten die Bedeutung von emotionaler Unterstützung und Empowerment anerkennen, da sich gestärkte und engagierte Mitarbeiter tendenziell besser mit den Zielen des Unternehmens identifizieren und leistungsstärker sind.
    • Im Zuge von Remotearbeit und zunehmender Digitalisierung könnten Unternehmen digitale Tools einführen, die es den Mitarbeitern erleichtern, sich emotional und kognitiv an die Organisation gebunden zu fühlen, gleichzeitig dezentral arbeiten können und partizipativ an Entscheidungen teilzuhaben.

Studienergebnisse der Metaanalysen im Detail

Die Ergebnisse validierten die strukturellen Zusammenhänge zwischen psychologischem Empowerment, Selbstwirksamkeit, affektivem Engagement und aufgabenbasierter Arbeitsleistung. Darüber hinaus wurde auch der serielle Vermittlungseffekt von Selbstwirksamkeit und affektivem Engagement bestätigt. Diese Ergebnisse unterstreichen die Relevanz psychologischer Variablen wie psychologisches Empowerment und affektives Engagement für Individuen und Organisationen. Das Gefühl der Selbstbestimmung ist ein wichtiger Faktor für die positiven Ergebnisse der Mitarbeiter ist (z. B. Huang 2017). Insbesondere der Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und aufgabenbasierter Arbeitsleistung (z. B. Chamberlin et al. 2018; Choi 2020), die Analyse der Auswirkungen verschiedener psychologischer Variablen, wie z. B. des Arbeitsengagements (Juyumaya 2022), des Verhaltens der Organisationsbürgerschaft (Chiang und Hsieh 2012), des Intrapreneurialverhaltens (Mahmoud et al. 2022), der Arbeitszufriedenheit (Ölçer und Florescu 2015) und des psychischen Wohlbefindens (Ahmed und Malik 2019)), die in dieser Beziehung eine vermittelnde Rolle spielen.

Umbrüche konstituieren ein neues Profil von Anforderungen 

In immer schnellerem Tempo vollzieht sich eine Freisetzung der Menschen aus traditionsbestimmten Lebens- und Arbeitsformen, hierarchischen Organisationskonstruktionen oder Arbeitsbiografien. Es zerfällt die Bindungskraft sozialkulturell überlieferter Modelle “normaler” Arbeits- und Lebensführung. Die Lebens- und Arbeitsgestaltung wird offen, die Subjekte werden zu Regisseuren der eigenen biografischen Karrieren. Traditionelle Erwerbsbiografien werden bunten Patchwork-Berufsbiografien weichen, in denen vielfältige Statusinkonsistenzen und Karrierebrüche, lebenslange Zwänge zu Weiter-, Um-, Neu-Lernen, das Oszillieren zwischen Branchenwechsel, Arbeitslosigkeit, Umschulungen und beruflichen Neuanfängen miteinander verwoben sind.

Das Empowerment-Konzept

Empowerment formuliert ein optimistisches Menschenbild. Allen Empowerment-Gedanken ist die Konstruktion einer Subjektivität gemeinsam, welche die Kraft findet, für sich und für andere “ein besseres Arbeitsleben” zu erstreiten. Hier werden Vorstellungsbilder wie Autonomie, Mündigkeit, Emanzipation, Authentizität und Koharenz aufgegriffen.

Auf die eigenen Vorräte von (selbstreflexiven, psychischen, sozialen) Ressourcen zurückgreifen

Empowerment ermöglicht hier den Mut machenden Prozess der Selbstbemächtigung, in denen Menschen in Situationen des Mangels, der Benachteiligung oder in Krisen beginnen, ihre Angelegenheiten selbst in die Hand zu nehmen, in denen sie sich ihrer Fähigkeiten bewusst werden, eigene Kräfte entwickeln und ihre individuellen und kollektiven Ressourcen zum selbstbestimmten Arbeiten und ihrer individuellen Lebensführung nutzen lernen. Empowerment zielt auf die (Wieder-)Herstellung von Selbstbestimmung über die Umstände des eigenen Alltags. Ich-Stärke, Selbstwirksamkeitserfahrungen, Lebenssinn, Zukunftsorientierung und kritische Denkfähigkeit sind dabei notwendige Essenzen.

Empowerment in nicht-hierarchischen Organisationsstrukturen

Gemäß einer Untersuchung von Spreitzer aus dem Jahr 1995 kann in einer modernen Organisation die Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiter durch psychologisches Empowerment erreicht werden. Das konkrete Konzept umfasst die vier Dimensionen Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. Diese tragen zur Leistungssteigerung der Mitarbeiter bei, indem sie das Gefühl von Selbstwirksamkeit bzw. persönlichem Einfluss auf die Arbeitsumgebung fördern. Diese Überlegungen sind vor allem für Organisationen mit weniger hierarchischen Strukturen relevant, weil hier Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen und Entscheidungen eigenständiger treffen können (Spreitzer, 1995).

Fazit

Der positive Einflusses von psychologischem Empowerment auf die Arbeitsleistung zeigt sich durch die Verbesserung persönlicher Ressourcen, wie z.B. Selbstwirksamkeit, und die Förderung der affektiven Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisationen. Empowerment erweist sich als eine der entscheidenden Strategien zur Verbesserung der Arbeitsleistung und zur Förderung von Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit. Indem Unternehmen die psychologischen und emotionalen Ressourcen ihrer Mitarbeiter stärken, schaffen sie nicht nur die Basis für höhere Leistung, sondern auch für eine langfristige und positive Beziehung zwischen Mitarbeitern und Organisation. Angesichts der Herausforderungen einer zunehmend digitalen und global vernetzten Arbeitswelt ist Empowerment ein Schlüsselfaktor, um die Anforderungen des modernen Arbeitsumfelds zu bewältigen. Ein entscheidendes Element, das zum Beispiel nicht-hierarchische Organisationsformate fördern, ist das „Psychological Empowerment“, das eine Arbeitsumgebung schafft, in der die Mitarbeitenden durch die Dimensionen Einfluss, Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung und Kompetenz gestärkt werden.

56 New Work Initiativen mit flexiblen und innovativen Arbeitsmodelle für die Zukunft

Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel, und viele Unternehmen setzen bereits auf moderne New-Work-Konzepte, um den veränderten Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden gerecht zu werden. Diese Initiativen zielen darauf ab, Flexibilität, Work-Life-Balance, Kreativität und Eigenverantwortung zu fördern. Hier ein Überblick über einige erfolgreiche New Work-Modelle, die in Unternehmen bereits umgesetzt wurden:

Vier-Tage-Woche

Ein vieldiskutiertes Modell ist die 4 Tagewoche als flexibles Arbeitszeitmodell, zum Beispiel bei dem jede zweite Woche eine Vier-Tage-Woche gilt. Diese Regelung verbessert die Work-Life-Balance und sorgt für mehr Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden. Wenn es jedoch zu einem hohen Arbeitsaufkommen kommt, kann die Regelung flexibel angepasst werden. Das Modell verbindet Flexibilität mit Effizienz und trägt dazu bei, dass Mitarbeitende erholter und motivierter arbeiten, bisherige Studien bestätigen die Erhöhung der Produktivtität und Stärkung der Resilienz sowie Wohlbefinden .

Workation bei dotsandlines

Dotsandlines bietet seinen Mitarbeitenden einmal im Jahr die Möglichkeit, an einer „Workation“ innerhalb von Österreich teilzunehmen. Diese Kombination aus Arbeit, Freizeit und Teambuilding findet an inspirierenden Orten statt, wo das Team abseits des Büros arbeiten kann. Solche Workations fördern die Kreativität, den Zusammenhalt im Team und bieten eine willkommene Abwechslung zum Arbeitsalltag.

Meeting-freie Tage und 4,5 Tagewoche bei TAM

TAM, eine Digitalagentur, hat den „No-Meeting-Tuesday“ eingeführt. An diesem Tag können die Mitarbeitenden ungestört arbeiten, ohne durch Meetings unterbrochen zu werden. Diese Zeit wird genutzt, um Aufgaben fokussiert abzuarbeiten. Ergänzt wird dieses Modell durch einen zusätzlichen freien Tag: Jeder zweite Freitag oder Dienstag ist frei und kann für persönliche Interessen, Sport oder kreative Projekte genutzt werden.

Komplett Remote-Arbeit bei Spotify und Lufthansa

Spotify Deutschland und Lufthansa ermöglicht es seinen Mitarbeitenden, vollständig remote zu arbeiten. Dadurch können sie von jedem Ort aus tätig sein, was Flexibilität und eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützt.

Zwei-Tage-Woche bei B&R

B&R bietet ein außergewöhnliches Arbeitszeitmodell: Die Mitarbeitenden arbeiten nur zwei Tage in der Woche, nämlich am Samstag und Sonntag, bei vollem Gehalt. Dank der Wochenendzulagen und der längeren Arbeitstage (10 Stunden pro Tag) bleibt das Gehalt gleich. Dieses Modell ist besonders für Mitarbeitende geeignet, die an den Wochenenden arbeiten möchten und unter der Woche mehr Freizeit benötigen. Die langfristige Praxistauglichkeit wird sich jedoch erst zeigen.

Hybrides Arbeiten bei Siemens

Siemens hat ein hybrides Arbeitsmodell etabliert, bei dem Mitarbeitende zwei bis drei Tage pro Woche von zuhause aus arbeiten können. Diese Flexibilität unterstützt nicht nur die Work-Life-Balance, sondern auch die Produktivität, da die Mitarbeitenden ihre Arbeitsumgebung und -zeiten an ihre Bedürfnisse anpassen können.

Workation bei Dynatrace

Das Softwareunternehmen Dynatrace ermöglicht es seinen Mitarbeitenden, eine Workation in einer der weltweiten Niederlassungen zu machen. Ein Beispiel ist ein Mitarbeitender, der kürzlich für zwei Wochen in Kalifornien gearbeitet hat. Diese internationale Workation verbindet berufliche Aufgaben mit einem Aufenthalt an einem inspirierenden Ort, was zu neuen Impulsen und einer verbesserten Work-Life-Balance führen kann.

Top-Sharing bei der ÖBB

Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) haben das Modell des Top-Sharings eingeführt, bei dem zwei Personen sich eine Führungsposition teilen. Dieses Modell ist besonders attraktiv für junge Mütter, die in Teilzeit arbeiten und gleichzeitig ihre Karriere in einer Führungsposition fortsetzen möchten. Es fördert die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und bietet Frauen mehr Möglichkeiten, Führungsverantwortung zu übernehmen.

Innovationslabore bei BMW

Die BMW Group hat interne Innovationslabore ins Leben gerufen, in denen Mitarbeitende in selbstorganisierten Teams an neuen Ideen und Projekten arbeiten. Dies fördert nicht nur die Eigenverantwortung und Kreativität der Mitarbeitenden, sondern gibt ihnen auch die Möglichkeit, innovative Lösungen für das Unternehmen zu entwickeln.

Vertrauensarbeitszeit bei der Fischer Group

Bei der Fischer Group wird das Modell der Vertrauensarbeitszeit praktiziert. Mitarbeitende haben die Freiheit, ihre Arbeitszeit eigenständig und flexibel zu gestalten, solange die Arbeitsergebnisse stimmen. Diese Form der Arbeitszeitgestaltung gibt den Mitarbeitenden mehr Autonomie und fördert ihre Zufriedenheit und Motivation.

Weiterbildung statt Reisezeit bei Lufthansa

Lufthansa hat ebenfalls ein innovatives Modell entwickelt, bei dem Mitarbeitende die durch das Homeoffice eingesparte Zeit (z.B. lange Pendelzeiten) für persönliche Weiterbildung nutzen können. Dafür erhalten sie ein Zeitguthaben, das sie gezielt für Lernangebote und inspirierende Aktivitäten einsetzen können.

Zusätzlich 1 Woche bei APG

Bei der APG, einer Tochtergesellschaft von Verbund, eine sechste Urlaubswoche ausschließlich für die persönliche Weiterbildung zur Verfügung gestellt, zusätzlich zu einer 60-prozentigen Homeoffice-Möglichkeit.

Flexible Arbeitszeitmodelle bei Naked Optics

Bei Naked Optics haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, zwei Tage pro Woche im Homeoffice zu arbeiten und zwei Tage im Büro anwesend zu sein. Der fünfte Arbeitstag ist flexibel gestaltbar. Dieses hybride Arbeitsmodell bietet den Mitarbeitenden viel Freiraum bei der Gestaltung ihres Arbeitsalltags und sorgt für mehr Flexibilität und Zufriedenheit.

Fireside Chats und Forschung bei Unternehmen

In vielen Organisationen werden „Fireside Chats“ abgehalten, in denen Forschungsergebnisse mit Blick auf die kommerzielle Anwendung besprochen werden. Diese Form des Wissensaustauschs ist nützlich, um Forschungserkenntnisse in die Unternehmenspraxis einfließen zu lassen und so Innovationen voranzutreiben.

Amastay Hotel als Workation-Unterkunft

Das Amastay Hotel bietet eine Unterkunftslösung und Coworkingspaces für Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden Workations ermöglichen möchten. Die Verbindung von Arbeit und Urlaub an einem inspirierenden Ort wird immer beliebter und hilft den Mitarbeitenden, produktiver und gleichzeitig entspannter zu arbeiten.

Flexi Friday als Pilot bei der ÖBB

An Freitagen gibt es keine Kernarbeitszeit. Das Konzept kommt sehr gut an, noch besser wäre jedoch eine zusätzliche Reduktion der 38,5 Stunden.

LinkedIn – „Discretionary Time Off“ (DTO)

LinkedIn verfolgt das „DTO“-Modell (Discretionary Time Off), bei dem Mitarbeitende unbegrenzt bezahlte freie Tage nehmen können, wenn dies mit ihrer Arbeit vereinbar ist. Die Mitarbeitenden haben dadurch eine größere Kontrolle über ihre Arbeitszeit und können besser auf persönliche Bedürfnisse reagieren. Dieses Modell hat zu einer hohen Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeitenden geführt.

Dropbox – „Virtual First“ Modell

Dropbox führte nach der Pandemie das „Virtual First“-Modell ein. Mitarbeitende arbeiten primär von zu Hause, und die Büros wurden zu Co-Working-Spaces umfunktioniert. Das Unternehmen hat die meisten festen Arbeitsplätze abgeschafft und die physischen Büros in Orte umgestaltet, an denen Mitarbeitende projektbezogen zusammenkommen können, wenn persönliches Arbeiten erforderlich ist.

Buffer – Vollständige Remote-Arbeit und transparente Gehälter

Buffer, ein Social-Media-Management-Tool-Anbieter, arbeitet vollständig remote. Das Unternehmen hat eine global verteilte Belegschaft und ermöglicht es allen Mitarbeitenden, von überall auf der Welt zu arbeiten. Darüber hinaus setzt Buffer auf eine vollständige Gehaltstransparenz: Die Gehälter aller Mitarbeitenden werden offen geteilt und basieren auf einem öffentlich zugänglichen Berechnungsmodell.

Semco – Demokratische Unternehmensführung

Das brasilianische Unternehmen Semco, unter der Führung von Ricardo Semler, ist ein Paradebeispiel für eine demokratische Unternehmensführung. Mitarbeitende bei Semco können ihre Arbeitszeiten, -orte und Gehälter selbst bestimmen. Außerdem haben sie ein Mitspracherecht bei wichtigen Unternehmensentscheidungen, einschließlich der Wahl ihrer Vorgesetzten. Dieses extrem flexible und mitarbeiterzentrierte Modell hat Semco zu einem erfolgreichen und weltweit bekannten Beispiel für New Work gemacht.

Vollständige Abschaffung von Hierarchien bei Buurtzorg

Buurtzorg, ein niederländisches Pflegeunternehmen, ist für sein völlig hierarchiefreies Organisationsmodell bekannt. Statt einer traditionellen Führung gibt es selbstorganisierte Teams, die alle Entscheidungen eigenständig treffen. Dieses Modell hat nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht, sondern auch die Qualität der Pflegeleistungen signifikant verbessert und die Effizienz gesteigert.

GitLab – Vollständig Remote und asynchrone Arbeit

GitLab, eine Plattform für die Zusammenarbeit in der Softwareentwicklung, ist ein vollständig remote arbeitendes Unternehmen. Mit über 1.300 Mitarbeitenden weltweit hat GitLab eine „Handbook-first“-Kultur entwickelt, in der alle Prozesse und Informationen in einem detaillierten Handbuch dokumentiert sind. Dies ermöglicht asynchrone Arbeit, bei der Teams über verschiedene Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten, ohne dass ständige Synchronisierung oder Meetings notwendig sind.

Automattic – Unbegrenzter Urlaub und 100% Remote

Automattic, das Unternehmen hinter WordPress, arbeitet vollständig remote und bietet seinen Mitarbeitenden unbegrenzten bezahlten Urlaub. Es gibt keine festen Arbeitszeiten oder -orte, was den Mitarbeitenden die Freiheit gibt, ihre Arbeit flexibel in ihren Alltag zu integrieren. Das Modell fördert das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen und hat zu einer hohen Zufriedenheit und Loyalität geführt.

Netflix – Keine Urlaubsregelungen, Fokus auf Ergebnisse
Netflix verfolgt ein unkonventionelles Arbeitszeitmodell ohne feste Urlaubsregelungen. Mitarbeitende dürfen so viel Urlaub nehmen, wie sie möchten, solange die Arbeit erledigt wird. Das Unternehmen legt großen Wert auf Eigenverantwortung und Leistung. Diese „no policy“-Richtlinie signalisiert Vertrauen in die Mitarbeitenden, was zu einer hohen Produktivität und Motivation führt.

Basecamp – Vier-Tage-Woche im Sommer und Meetings minimieren
Basecamp, ein Anbieter von Projektmanagement-Software, führt während der Sommermonate eine Vier-Tage-Woche bei vollem Gehalt ein. Zusätzlich hat das Unternehmen seine Meetings drastisch reduziert und legt großen Wert auf asynchrone Kommunikation. Diese Ansätze helfen, Überarbeitung zu vermeiden und die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, fokussiert und produktiv zu bleiben.

Work-life Choice Challenge bei Microsoft Japan – 4-Tage-Woche
Microsoft Japan führte 2019 das Experiment „Work-Life Choice Challenge“ durch, bei dem Mitarbeitende fünf Wochen lang eine Vier-Tage-Woche bei vollem Gehalt arbeiteten. Die Ergebnisse waren beeindruckend: Die Produktivität stieg um 40%, und die Mitarbeitenden berichteten von einer besseren Work-Life-Balance. Aufgrund des Erfolgs wird das Modell weiter erforscht.

Heiligenfeld Kliniken – Spirituelle Arbeit und Achtsamkeit
Die Heiligenfeld Kliniken in Deutschland integrieren Achtsamkeit und Spiritualität in ihren Arbeitsalltag. Regelmäßige Meditations- und Achtsamkeitspausen sowie das Prinzip der „ganzheitlichen Unternehmensführung“ sorgen für eine Balance zwischen Leistung und Wohlbefinden. Diese Kombination von Spiritualität und Arbeit steigert das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und verbessert gleichzeitig die Arbeitsatmosphäre.

REI – Schließung des Unternehmens am „Black Friday“
Der US-amerikanische Outdoor-Händler REI hat eine einzigartige Initiative gestartet, bei der das gesamte Unternehmen am Black Friday – dem umsatzstärksten Tag des Einzelhandels in den USA – schließt. Alle Mitarbeitenden haben an diesem Tag frei und werden ermutigt, die Natur zu genießen. Diese Initiative, bekannt als „#OptOutside“, betont die Werte des Unternehmens und stärkt die Unternehmenskultur.

Daimler – „Mail on Holiday“ Funktion
Daimler hat eine innovative Funktion für Mitarbeitende eingeführt, die im Urlaub sind. Statt während des Urlaubs von E-Mails überflutet zu werden, hat das Unternehmen die „Mail on Holiday“-Funktion entwickelt. E-Mails, die während des Urlaubs eingehen, werden automatisch gelöscht, und der Absender erhält eine Benachrichtigung, dass die Nachricht nicht zugestellt wird. Dies fördert eine echte Erholung der Mitarbeitenden und verhindert Stress durch E-Mail-Staus nach dem Urlaub.

Patagonia – „Let My People Go Surfing“
Patagonia, ein Outdoor-Bekleidungsunternehmen, fördert stark die Verbindung von Arbeit und Freizeit. Das Unternehmen ermutigt seine Mitarbeitenden dazu, während der Arbeitszeit surfen zu gehen, wenn die Wellen gut sind („Let My People Go Surfing“-Philosophie). Dies fördert eine Kultur der Freiheit und Balance zwischen Arbeit und Freizeit, was zu hoher Motivation und Loyalität der Mitarbeitenden führt.

SAP – „Pledge to Flex“ Programm
SAP führte das „Pledge to Flex“-Programm ein, das den Mitarbeitenden maximale Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort bietet. Diese Initiative wurde nach der Pandemie weiter ausgebaut, um Mitarbeitenden noch mehr Freiheiten zu geben. SAP kombiniert dies mit umfangreichen Programmen zur Förderung von Diversity, Inklusion und Wellbeing am Arbeitsplatz.

Morning Star – Selbstverwaltung und keine Titel
Morning Star, ein Tomatenverarbeitungsunternehmen in den USA, hat ein vollständig selbstverwaltetes Organisationsmodell. Es gibt keine Jobtitel, keine Hierarchien und keine Vorgesetzten. Jeder Mitarbeitende verhandelt seine Ziele und Verantwortlichkeiten direkt mit den Kolleg, was zu einer hohen Eigenverantwortung und Motivation führt.

Gore-Tex – „Lattice Structure“
Gore-Tex, bekannt für seine Outdoor-Bekleidung und Materialien, verwendet eine sogenannte „Lattice Structure“ (Netzstruktur) statt einer traditionellen Hierarchie. Es gibt keine formalen Manager; Mitarbeitende agieren in projektbezogenen Teams und entscheiden gemeinsam über Ziele und Projekte. Diese Struktur fördert Innovation und Zusammenarbeit, indem sie Silos aufbricht.

DHL – „Flexibel vor Ort“ Programm
DHL hat das „Flexibel vor Ort“-Programm eingeführt, das es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Arbeitszeiten in Abstimmung mit den Teams flexibler zu gestalten. Insbesondere in den Logistikzentren und Büros erlaubt dieses Modell, dass Mitarbeitende in Schichten arbeiten können, die sich besser mit ihrem Privatleben vereinbaren lassen. Dies hat zu einer deutlichen Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit geführt.

Spotify – Globaler Remote-Ansatz „Work from Anywhere“
Spotify setzt seit 2021 auf das „Work from Anywhere“-Modell. Mitarbeitende können nicht nur von zu Hause arbeiten, sondern auch weltweit flexibel ihren Standort wählen. Das Unternehmen bietet auch Unterstützung für internationale Relocations an, falls Mitarbeitende von einem anderen Land aus arbeiten wollen. Dieses Modell fördert eine globale und diverse Unternehmenskultur und ermöglicht eine optimale Anpassung an individuelle Lebenssituationen.

Revolut – „Permanent Remote Working“
Revolut, ein Fintech-Unternehmen, hat für die meisten Mitarbeitenden ein vollständig remote Arbeitsmodell eingeführt. Zusätzlich gibt es regelmäßige „Team-Offsite“-Veranstaltungen, bei denen sich Teams an verschiedenen Orten treffen, um Teambuilding und strategische Planung durchzuführen. Diese Flexibilität hat die Attraktivität von Revolut als Arbeitgeber weltweit gestärkt und die globale Expansion des Unternehmens erleichtert.

Bolt – „Work from Anywhere“- und „Workation“-Programme
Bolt, ein europäisches Mobilitätsunternehmen, hat 2022 das „Work from Anywhere“-Modell eingeführt, bei dem Mitarbeitende bis zu 90 Tage im Jahr aus dem Ausland arbeiten können. Zusätzlich wird jedes Jahr eine „Workation“ angeboten, bei der Teams in inspirierende Umgebungen reisen und dort eine Kombination aus Arbeit, Teambuilding und Freizeit erleben können. Dieses Modell hat zu einer höheren Mitarbeitermotivation und Innovationskraft geführt.

Allianz – „Flexitime“ und „Working from Abroad“
Die Allianz hat ein flexibles Arbeitszeitmodell namens „Flexitime“ eingeführt, bei dem Mitarbeitende ihre Arbeitszeiten frei gestalten können. Zudem gibt es das „Working from Abroad“-Programm, das Mitarbeitenden erlaubt, für einen bestimmten Zeitraum aus einem anderen Land zu arbeiten. Dieses Modell zielt darauf ab, die Mobilität und das internationale Denken der Belegschaft zu fördern und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern.

Netflix – „Keine Genehmigungen für Urlaub“ und Flexibilität bei der Arbeitszeit
Netflix erlaubt es seinen Mitarbeitenden, Urlaub zu nehmen, wann immer sie es brauchen, ohne eine offizielle Genehmigung einzuholen. Es gibt keine festen Regeln für Arbeitszeiten oder Urlaub, solange die Arbeit gut erledigt wird. Dieser Fokus auf Eigenverantwortung und Vertrauen hat Netflix zu einem attraktiven Arbeitgeber gemacht und fördert eine Kultur der Freiheit und Selbstbestimmung.

Facebook – „Remote Work“ und flexible Gehaltsanpassungen
Facebook hat ein flexibles Arbeitsmodell entwickelt, bei dem Mitarbeitende ortsunabhängig arbeiten können. Mitarbeitende können wählen, ob sie im Büro oder remote arbeiten möchten. Darüber hinaus bietet Facebook Gehaltsanpassungen an, die auf den Lebenshaltungskosten des Ortes basieren, an dem die Mitarbeitenden arbeiten. Dies ermöglicht Mitarbeitenden, die in Regionen mit niedrigeren Lebenshaltungskosten arbeiten, weiterhin ein wettbewerbsfähiges Gehalt zu erhalten.

Fiverr – 100% Remote und „Unlimited Paid Time Off“
Fiverr, eine Plattform für Freiberufler, hat die vollständige Remote-Arbeit für alle Mitarbeitenden eingeführt. Das Unternehmen bietet zudem unbegrenzten bezahlten Urlaub (Unlimited Paid Time Off), was den Mitarbeitenden ermöglicht, eigenständig über ihre Auszeiten zu entscheiden. Dieses Modell fördert eine ausgeglichene Work-Life-Balance und die Produktivität der Teams.

Airbnb – „Live and Work Anywhere“
Airbnb hat 2022 das „Live and Work Anywhere“-Programm gestartet, das den Mitarbeitenden erlaubt, von jedem Ort der Welt aus zu arbeiten. Dabei unterstützt das Unternehmen die Mitarbeitenden logistisch, wenn sie sich an anderen Orten niederlassen wollen, und hilft bei der Integration der Arbeit in neue kulturelle Umgebungen. Airbnb nutzt dieses Modell auch, um die interne Diversität zu fördern.

Red Hat – „Open Decision Framework“
Red Hat, ein Anbieter von Open-Source-Lösungen, hat das „Open Decision Framework“ eingeführt, bei dem Mitarbeitende bei wichtigen Unternehmensentscheidungen ein Mitspracherecht haben. Transparenz und Zusammenarbeit stehen im Mittelpunkt, wodurch eine Kultur der Offenheit und Innovation gefördert wird. Dies stärkt das Vertrauen und die Motivation der Belegschaft.

Atlassian – „Team Anywhere“
Atlassian, bekannt für seine Kollaborationssoftware, hat das „Team Anywhere“-Modell eingeführt, das den Mitarbeitenden erlaubt, von überall auf der Welt aus zu arbeiten. Gleichzeitig wird in regelmäßigen Abständen an ausgewählten Orten ein „Global Gathering“ organisiert, bei dem Teams zusammenkommen, um sich persönlich auszutauschen. Dieses Modell fördert die Flexibilität und die Teambindung gleichzeitig.

Shopify – „Digital by Default“

Shopify hat beschlossen, die meisten seiner physischen Büros zu schließen und vollständig auf ein digitales Arbeitsmodell umzustellen, das als „Digital by Default“ bezeichnet wird. Dies bedeutet, dass alle Prozesse so gestaltet sind, dass sie remote durchgeführt werden können. Persönliche Treffen finden nur bei Bedarf statt, und die Mitarbeitenden können weltweit arbeiten, was Shopify eine globale Talentbasis ermöglicht.

Treehouse – 32-Stunden-Woche

Das Bildungsunternehmen Treehouse hat ein Modell der 32-Stunden-Woche eingeführt. Mitarbeitende arbeiten von Montag bis Donnerstag jeweils acht Stunden und haben freitags frei, ohne dass dies das Gehalt beeinflusst. Das Unternehmen glaubt daran, dass kürzere Arbeitswochen zu höherer Produktivität und Zufriedenheit führen.

Dropbox – „Virtual First“

Dropbox hat das Konzept „Virtual First“ eingeführt, bei dem die meisten Mitarbeitenden permanent remote arbeiten, aber das Unternehmen weiterhin Büros als „Studios“ für gelegentliche Meetings und Zusammenarbeit beibehält. Diese Studios dienen nicht als klassische Arbeitsplätze, sondern als Treffpunkte für kreative Zusammenarbeit und Teambuilding.

Unilever – „U-Work“ Modell

Unilever hat das „U-Work“-Modell entwickelt, das Mitarbeitenden mehr Flexibilität und Selbstbestimmung bietet. Mitarbeitende schließen sich dem Unternehmen als „U-Workers“ an, ohne feste Arbeitszeiten oder Verträge, und können flexibel entscheiden, wann und wie sie arbeiten möchten. Gleichzeitig erhalten sie Vorteile wie festangestellte Mitarbeitende, z.B. in Bezug auf soziale Absicherung.

LinkedIn – „InDays“

LinkedIn hat die sogenannten „InDays“ eingeführt. Einmal im Monat können Mitarbeitende einen Arbeitstag frei nutzen, um sich auf ihre persönliche Entwicklung, das Lernen neuer Fähigkeiten oder ehrenamtliche Arbeit zu konzentrieren. Die „InDays“ fördern die Kreativität und ermöglichen es Mitarbeitenden, sich außerhalb des Tagesgeschäfts weiterzubilden.

Zappos – Holacracy

Das Online-Schuhunternehmen Zappos arbeitet mit dem Modell der Holacracy, bei dem die traditionelle Hierarchie durch selbstverwaltete Teams ersetzt wird. Mitarbeitende haben keine festen Rollen, sondern nehmen unterschiedliche Verantwortlichkeiten in sogenannten „Kreisen“ wahr, die Aufgaben und Projekte eigenständig bearbeiten. Dies fördert Selbstverantwortung und Agilität im Unternehmen.

Tata Consultancy Services (TCS) – „25/25“-Modell

Das indische IT-Unternehmen Tata Consultancy Services pilotiert bis 2025, dass nur 25 % der Belegschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt im Büro sein müssen und Mitarbeitende maximal 25 % ihrer Zeit dort verbringen. Dieses Modell wird eingeführt, um die Flexibilität zu maximieren und gleichzeitig die Produktivität und Innovation zu steigern.

Salesforce – „Work from Anywhere“ und „Success from Anywhere“

Salesforce hat das „Work from Anywhere“-Modell eingeführt, das den Mitarbeitenden volle Flexibilität bei der Wahl ihres Arbeitsortes bietet. Dieses Modell wird durch die „Success from Anywhere“-Philosophie ergänzt, die sicherstellt, dass Teams auch aus der Ferne produktiv und erfolgreich zusammenarbeiten können. Salesforce investiert zudem in Programme, um Mitarbeitenden das bestmögliche Remote-Arbeitsumfeld zu bieten.

HubSpot – „Grow Better“ Programm

HubSpot, ein Anbieter von CRM-Software, bietet das „Grow Better“-Programm an, das den Fokus auf die persönliche und berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden legt. Neben flexiblen Arbeitszeiten und Remote-Work-Möglichkeiten investiert das Unternehmen stark in die Weiterbildung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, um langfristiges Wachstum und Zufriedenheit sicherzustellen.

Boston Consulting Group (BCG) – „Predictable Time Off“

BCG hat ein Modell entwickelt, bei dem Mitarbeitende „predictable time off“ (vorhersehbare Auszeiten) bekommen, um sicherzustellen, dass sie regelmäßig Freizeit und Erholung erhalten, auch während intensiver Projektphasen. Dieses Modell wird durch Zeitmanagement und Ressourcenplanung unterstützt, um Burnout zu vermeiden und die Work-Life-Balance zu verbessern.

Workday – „Wellbeing Wednesdays“

Workday, ein Anbieter von Cloud-basierten Unternehmenslösungen, führt die „Wellbeing Wednesdays“ durch, an denen keine Meetings stattfinden und sich die Mitarbeitenden auf ihr Wohlbefinden und konzentriertes Arbeiten ohne Unterbrechungen fokussieren können. Diese Initiative unterstützt die mentale Gesundheit und schafft Freiräume für tiefgehende Aufgaben.

SAP – „Flex Appeal“

SAP hat das Programm „Flex Appeal“ eingeführt, das Mitarbeitenden maximale Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort bietet. Dieses Modell geht über die traditionellen Homeoffice-Angebote hinaus, indem es Mitarbeitenden ermöglicht, weltweit zu arbeiten, wann immer es ihre Aufgaben zulassen. Zusätzlich gibt es gezielte Programme für das Wohlbefinden und die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden.

Bolt – Unlimited Paid Time Off (UPTO)

Bolt, ein Zahlungsanbieter aus den USA, bietet ein Modell mit unbegrenztem bezahlten Urlaub („Unlimited Paid Time Off“). Diese Flexibilität in der Urlaubsplanung fördert die Work-Life-Balance und das Vertrauen zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden. Der Fokus liegt darauf, dass Mitarbeitende ausgeruht und produktiv sind, anstatt strikte Urlaubsgrenzen einzuhalten.

New Work als Schlüssel zu moderner Arbeit

Die zahlreichen Beispiele zeigen, wie unterschiedlich Unternehmen auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt reagieren. Flexibilität, Eigenverantwortung und die Förderung von Kreativität stehen dabei im Vordergrund. Diese Initiativen tragen nicht nur zur Mitarbeiterzufriedenheit bei, sondern helfen den Unternehmen auch, produktiver und zukunftsfähiger zu werden. Die Arbeitswelt entwickelt sich in eine Richtung, in der Individualität, Balance und Innovation im Fokus stehen – und New Work bietet dafür die Grundlage.

New Work bietet vielfältige Möglichkeiten

Die oben genannten Beispiele zeigen, wie vielfältig und kreativ Unternehmen auf die veränderten Anforderungen der modernen Arbeitswelt reagieren. Diese Initiativen reichen von flexiblen Arbeitszeiten über transparente Gehälter bis hin zu kompletten Remote-Arbeitsmodellen und bieten den Mitarbeitenden mehr Selbstbestimmung, Work-Life-Balance und berufliche Entfaltungsmöglichkeiten. Unternehmen, die solche Initiativen umsetzen, steigern nicht nur die Zufriedenheit und Produktivität ihrer Mitarbeitenden, sondern verbessern auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber.