Gemeinsam in herausfordernden Zeiten

das Cornonavirus hat uns als Einzelne, als Familien und als Unternehmer, Führungskräfte in einen Zustand der Unsicherheit und des Nichtwissens versetzt. Dieses Nicht-Wissen, diese Zukunftsoffenheit kann uns Angst machen, uns geradezu paralysieren, ist eine große Herausforderung und gleichzeitig eine große Chance. Vieles ist ungewohnt und neu: Ob der rasche Wechsel aller Mitarbeiter ins Homeoffice, eine erhöhte Anzahl von Anfragen, die schnell beantwortet werden wollen, Neuordnung der Lieferketten, Schließung von Betriebsstätten oder der Wegfall von Aufträgen.

Wir teilen unsere Erkenntnisse und Best Practices, um Remote Work in Ihren Teams so effizient und angenehm wie möglich zu gestalten, führen Homeoffice-CHECKS durch und machen Sie so fit für remotes Arbeiten

Führen Sondierungsgespräche

Qualifizieren gefördert während der Kurzarbeit

Moderieren Onlinegroßgruppenveranstaltungen

Übernehmen Ihre Personalagenden Interim

Sicherheits-Code:
security code
Bitte geben Sie den Sicherheitscode ein:

Abschicken

SOFORTHILFEN & SOFORTMASSNAHMEN

Der HÄRTEFALLFONDS


Die COVID-19-KURZARBEIT



BMF – Bundesministerium für Finanzen



SVS Sozialversicherung der Selbständigen



Sozialpartner



Arbeitsmarktservice



ÜBERBRÜCKUNGEN



BESTÄTIGTE INFORMATIONEN



BANKEN
Hier die meistgefragten Links:



Informationen der Ministerien



BUNDESGESETZE UND VERORDNUNGEN

Artikel aus der Wirtschaftszeit, 1. April 2020



Agiler Change

Agiler Change heißt den frischen Wind der Veränderung zu nutzen! Agilität gilt als Konzept, das Unternehmen unterstützt mit Unsicherheit, zunehmender Komplexität und Dynamik ihres wirtschaftlichen Umfeldes umzugehen und die Anpassungsfähigkeit einer Organisation zu stimulieren.

Kurzzyklische Changearbeit heißt schnelles Anpassen und punktgenaues Reagieren

Treiber sind die Geschwindigkeit, erzeugen von Begeisterungsfähigkeit und forcieren der Lern-Entwicklungsfähigkeit. Dazu braucht es Interventionen, die einerseits Flexibilität ermöglichen andererseits die Rentabilität stärken.

Agiler Change setzt auf ein iteratives Vorgehen und liefert kurzfristige Ergebnisse.

Durch eine rasche Interventionsfolge wird eine hohe Changegeschwindigkeit erzeugt und damit eine schnelle Anpassungsfähigkeit und das Entdecken von Möglichkeiten erreicht. Die Organisation lernt ihre Muster kennen und ihr Verhalten zu ändern (Kulturebene). Agiler Change bedeutet: Dynamik, entfaltet Kraft, arbeitet mit Emotion als Veränderungsmotor, erzeugt Engagement und erhöht die Aktivität. All das wird im agilen Changecanvas und im Changetaskboard aufgefangen, um transparent zu arbeiten und den Feedbackprozess zu befeuern. Der Fokus liegt auf Menschen und Werte.

Den Changecycle-Start und den agilen Change-Sprint organisieren

  • Agiles Changemanagement beschäftigt sich mit der «menschlichen Seite» einer Veränderung; Tools und Modelle sind lediglich ein Mittel zum Zweck: mitarbeiter-zentriert, kreativ und agil, die Menschen gut miteinander arbeiten lassen und für effektive Lösungen sorgen.
  • Agiler Change ist ein bewusster, reflektierter Prozess.
  • Agiler Change reagiert auf Veränderung passierend auf pragmatisch, lösungsorientierten Vorgehen.
  • Die Veränderung wird in regelmäßigen Feedbackschleifen auf ihre Passung und Wirksamkeit über- prüft und ggf. prozessorientiert angepasst.
  • Die Organisationen achtet dabei weniger auf Vorhersagbarkeit sondern vermehrt auf das Entdecken.
  • Ein agiler Change sucht und unterstützt Prozesse, die mit den tatsächlichen Anforderungen gut und leichtgängig und wertschöpfend mitgehen.
  • Agiler Change schafft eine Atmosphäre, die für interdisziplinäres, vertrauensvolles und gemeinschaftliches Arbeiten sorgt und so Offenheit, Transparenz, Kreativität und Innovation unterstützt. Gemeinschaftliches, kollegiales Denken und Handeln werden beflügelt.
  • Agiler Change stärkt die Kompetenzen der Mitarbeiter, die für eine wirkliche Kollaboration, für Innovativität und Kreativität sorgen, die einen großen Fokus auf „Inner Work“ und Zusammenarbeit haben, die unternehmerisches Denken und Handeln stützen und sie für eine weiter technologisierte Zukunft vorbereiten.
  • Räume/Orte und eine Ausstattung, an denen man gut und gerne arbeiten kann und möchte, sind je nach Bedarf flexibel um gestaltbar.
Agiler Change, Copyright: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer

Agile Organisationsveränderung erfordert interne Strukturen, die das Wachstum der Personen und der Organisation gleichzeitig fördern. Das heißt, trotz Schnelligkeit und Flexibilität zulassen legen wir den Fokus auf offene Kommunikation über alle Ebenen. Dabei ist wichtig, dass alle Changeagenten (Berater und Führungskräfte, die darauf Lust haben und dafür ausgebildet sind.) ein ‚Growth-Mindset‘ mitbringen und ein Bewusstsein darüber, dass „agiler Change“ kein Projekt ist, sondern ein Prozess – und zwar ein niemals endender ist.

20 Perspektiven einer neuen Arbeits- und Organisationskultur für 2020

Die Arbeitswelt dreht sich immer schneller: Technologische Disruption, turbulente Märkte und eine Arbeitskultur, die im radikalen Wandel begriffen ist.  Digitale Transformation, die Arbeitnehmer und Organisationen unabhängig von Büroplätzen und Anwesenheitszeiten verankert. Sharingkultur, die traditionelles Besitzdenken in Frage stellt und Wertehaltungen, die nach mehr gesunder Arbeit rufen, sind nur einige Aspekte.

Das Jahresende gibt uns die Möglichkeit, innezuhalten – und auf das große Ganze zu blicken.  

Welche Arbeitstrends, welche Themen und Entwicklungen, welche Ideen werden uns im kommenden Jahr beschäftigen? Gemeinsam mit Experten aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln haben wir einige Thesen und Umsetzungsvorschläge erarbeitet, die uns die Neuerfindung der Arbeitswelt 2020 erleichtern.

Die Keyfacts unter dem Motto Arbeitanders, die wir in unterschiedlichen Diskussionsformaten nach der Veröffentlichung unseres Buches Der Wandel des Arbeitsmarktes- der Mensch im Mittelpunkt und Erarbeitung unserer Interventionen gesammelt haben, als Impulse für 2020 hier im Überblick:

  1. Große Veränderungen beginnen oft im Kleinen
  2. Neue Technologien kommen und gehen, doch jede beeinflusst die Art und Weise, wie wir heute und in Zukunft arbeiten werden.
  3. Es wird ernst in Sachen SDG Ziele (globale Ziele nachhaltiger Entwicklung) für die Unternehmen
  4. Sie können ihre Aufgaben erledigen, wo Sie oder ihr Kunde möchte
  5. Permanent Beta – Arbeit als permanente Metamorphose – Fehler machen und daraus Lernen zulassen
  6. Diverse Teams sind nachgewiesenermaßen wirtschaftlich erfolgreicher und innovativer und wir brauchen sie daher
  7. Transformation beginnt im Inneren und deswegen bei jedem Einzelnen
  8. Die Unternehmenskultur zu verändern, heißt Verhalten verändern
  9. 2020 wird das Jahr sein, in dem sich auch die konservativsten Unternehmen offener mit ihren eigenen flexibles Arbeitsmodellen positionieren
  10. Auch das WHO Motto „Wir investieren in die Gesundheit, in das Wirtschaftswachstum und in die Gleichberechtigung von Frauen“ zeigt uns den Zug zur gesunden Arbeit auf
  11. Die Zebras sind im Vormarsch. Zebras sind Startups, die sich auf die Lösung bestehender Probleme konzentrieren und statt auf exponentielles Wachstum und auf Nachhaltigkeit und langfristige Profitabilität setzen
  12. Einhörner und Zebras. Im Kern geht es um den Wert für den Kunden und danach um Geschäftsmodelle, die diesen Wert rentabel und profitabel transportieren können
  13. Die Geschwindigkeit steigt, das macht uns gleichzeitig erfolgreicher, wenn wir uns der Organisationsresilienz und der persönlichen Resilienz widmen
  14. Bildung wird zentral. Die Arbeitsweltveränderung bekommt einen Fokus, das lebenslange Lernen, um unsere Arbeitsgesellschaft für den technologischen Fortschritt zu wappnen, auch. Für die MitarbeiterInnen erhöht sich dadurch schließlich auch ihr Wert am Arbeitsmarkt
  15. Immer mehr Unternehmen lassen sich auf das Konzept der 4-Tage-Woche ein, resultierend weniger Stress und gestiegene Produktivität
  16. Digitalisierung trifft Empathie
  17. Shareholder value und Stakeholder value gehen Hand in Hand
  18. Ob und wie Gesichtserkennung auch in Unternehmen (Mitarbeiter, Marketing) künftig eingesetzt wird, ist eines der bestimmenden Themen im Jahr 2020.
  19. Die Geschwindigkeit erhöht sich weiter. Speed lohnt sich nicht nur kurz- und langfristig für die Leistung von Unternehmen, sondern fördert auch das Wohlergeben der Mitarbeitenden und wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.
  20. Der Trend geht ganz klar hin zu einer agilen aber vor allem zu einer am Menschen orientierten Arbeitswelt

Alle Diskussionen waren von einer Grundforderung getragen: Für die meisten Punkte erfordert es eine tiefgreifende Veränderung von inneren Überzeugungen, Werten, Gewohnheiten, Meinungen, und Interventionen, um diesen Change und die Angst vor dem Neuen und Unbekannten zu meistern,  das viel Vertrauen benötigt.  

Ein hohes Niveau an Vertrauen im Team, Flow und digital Flow im Team bereiten den Boden dafür auf. Alle Teammitglieder können ihre Fähigkeiten zum Ausdruck bringen und erkennen den Wert ihres Beitrages. Im Zustand des Flows – hier unterstützen Fokuszeiten und Speed hacks – steigen Konzentration und Fokus, herausragende Ergebnisse entstehen, ohne dass es sich nach harter Arbeit anfühlt.

Dabei ist Führung immer noch wichtig, mit dem richtigen Mix aus Fördern und Fordern.

Gelernt wird in eigenen Führungslernsprints eine neue Art des Führens. Psychologische Sicherheit zu geben, ist dabei das oberste Prinzip der Führungsarbeit, um Arbeit anders zu gestalten.

Fehlerkultur statt Fehlervermeidung, das Team versteht sich als safe place to fail. Auch darauf achtet der Teamleiter mit Vehemenz. Ist das Entstehen von Flow in Präsenzteams schon eine Herausforderung, geht es auch in virtuellen Teams um Präsenz. Das Erstellen einer Team-Charta, in der die Spielregeln für die virtuelle Zusammenarbeit festgelegt werden, und eine hohe Disziplin, diese dann auch einzuhalten, erhöhen die Chancen auf Flow und liefern die gewünschte Innovationskraft und Produktivität.

Für völlig neu zusammengestellte Teams – präsenten und umso mehr virtuellen – ist der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Selbstvertrauen zentral.

Und bildet die Voraussetzungen für Kreativität und Lösungsfindung im Team, sowie der transparente Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsstilen. Sie befähigen das Team im Voraus, bevor es noch um die sachlichen Projektziele geht. Die werden dann mehr oder weniger von selbst nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen. Beim Start stellen wir immer wieder Widerstand fest, vor allem Fachexperten und Führungskräfte halten das für eine „Habt Euch alle lieb“-Vereinbarung, einen Nichtangriffspakt.

Das Gegenteil ist der Fall.

Mit dem gestärkten Vertrauen im Team werden konstruktive Kritik, auch Selbstkritik, und die schon angesprochene Fehlerkultur erst möglich, nur ohne die üblichen Verletzungen und Kränkungen, Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen. Das überrascht die anfänglichen Kritiker immer am meisten.

Um eine neue Arbeitskultur und Organisationskultur zu schaffen, braucht es gezielte Interventionen, um die bisherigen Routinen zu brechen.

Dazu kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht.

Dass optimieren analoger und digitaler Mitarbeitertouchpoints und implementieren sukzessiver neuer Arbeitsformate stärkt die Kollaboration. Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen damit die Geschwindigkeit und arbeiten anders.

Autoren: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer

Was uns treibt

Wir kreieren analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht. Wir optimieren analoge und digitalen Mitarbeitertouchpoints und implementieren damit sukzessive neue Arbeitsformate und stärken die Kollaboration.

arbeitanders-Wa uns treibt

Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen die Geschwindigkeit und arbeitenanders.

Share |

Interventionen und Konzepte für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur

Agil – digital – kooperativ #Arbeitanders #Digitalisierung #Chance #Zuversicht

Das Etikette „agil“ gilt es zu füllen, die Digitalisierung zu nutzen. Damit der steigender Volatilität der Märkte und in der Folge steigender Kundenabsprungsraten, der gefühlten oder tatsächlichen Unfähigkeit, langfristige Planungen und Strategien aufzustellen, begegnet werden kann, muss sich die Organisation an die hochdifferenzierten Wirtschaft und Gesellschaft flexibel anpassen. Agilität hat das Ziel, ein Unternehmen schnell (re)aktionsfähig auf Veränderungen am Markt zu machen. Die Time-to-market für neue Produkte, Produktservice oder Dienstleistungen soll massiv gesenkt, die Produktivität und gleichzeitig die Qualität gesteigert werden. Agilität von Menschen und Prozessen mit Mitarbeitern, die immer wieder mal ihre Komfortzone durch gezielte Interventionen verlassen und sich auf neues einlassen, ist dazu nötig. Klare Ursache-Wirkungszusammenhänge erkennt die Datenanalyse und wirkt gegen die zunehmende Unsicherheit und stärkt die Entscheidungskraft .All dies erfordert ein anderes Arbeiten. #arbeitanders.

Gemeinsam mit den Teilnehmern des Praxisforum Digitalisierung diskutieren @Klaus Pollhammer und @Ursula della Schiava-Winkler wie sich klassische Hierarchien künftig wandeln, wie Unternehmens- und Führungskultur mit Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen sich verändern. Ein Teil dieser Agilität ist es auch, Mitarbeiter positiv in ihren Skills zu stärken.

Insgesamt sind zukunftsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefordert, die folgenden Kompetenzen zu entwickeln bzw. zu stärken. Upskilling: In allen bestehenden Jobs müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin geschult werden, die zur Verfügung stehenden (neuen) Technologien einzusetzen und anzuwenden. Dazu ist die Einschulung in digitale Tools und Methoden notwendig. Digital reskilling: Durch die Digitalisierung entstehen neue Anforderungen an die Arbeit, an die Zusammenarbeit sowie an die Entwicklung von Prozessen, Produkten und Services. Auch hier sind neue Fähigkeiten zu vermitteln. Human reskilling: Da sich die gesamte Arbeitswelt verändert, benötigen Organisationen Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich gegenseitig auf Veränderungen vorbereiten, sich austauschen sowie zum Lernen und zum Entwickeln neuer Fähigkeiten motivieren. Deshalb ist ein erweitertes Einfühlungsvermögen sowohl im Innenverhältnis eines Betriebs als auch im Umgang mit Kundinnen und Kunden sowie Lieferanten oder Zulieferern nötig. Um sich auf neue digitale Angebote einzulassen und diese nutzbar zu machen, ist ebenso ein vertrauensvoller Umgang miteinander erforderlich. Metaskills: Selbstorganisation, Führungs-, Anpassungs- und Teamfähigkeit sowie Kreativität sind grundsätzlich wichtig, weil lebenslanges Lernen und die Fähigkeit, sich auf berufliche Veränderungen einzulassen, im Zeitalter der Digitalisierung immer wichtiger werden.

Mittels 48 gezielte Interventionen können diese Skills durch individuelle Lernreise, die bei jedem anders aussieht, nachgereift werden. Dabei werden digitales Selbstassessment eingesetzt, Skillmaps erstellt, Lern-Sessions durchlaufen um den Mitarbeiter personalisiert, spielerisch, analog oder digital Lerninhalte anwendbar aufzubereiten. Durch die minimalinvasiven Interventionen kann dies auch ohne große Budgets gelingen.

Wie dies in der analogen oder verwöhnten Organisation aussieht, haben wir grafisch dargestellt. Basierend auf dem VOPA Prinzip, also mit transparenter Kommunikation, erhöhten Entscheidungsfreiheit, interativem Lernen, konsequentem Wissenstransfer, interdisziplinärer Teamkollaboration , Verstärkung des autonomem Arbeiten und der Eigenverantwortung mit klaren Zwischenzielen, die rückgemeldet werden, wird das Arbeitsverhalten durch stetiges Lernen korrigierbar. Das Selbstvertrauen aller wird gestärkt und Führung bekommt so neue Aufgaben im Rahmen Transformationsdynamik.

Um dies zu erreichen, kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht. Wir optimieren analoge und digitalen Mitarbeitertouchpoints und implementieren damit sukzessive neue Arbeitsformate und stärken die Kollaboration. Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen die Geschwindigkeit und arbeiten anders. #Arbeitanders #Demographieberatung #UrsuladellaSchiava-Winkler #Philipp Brunner #KlausPollhammer

Philipp Brunner (li.), Ursula della Schiava-Winkler (Mitte), Klaus Pollhammer (re.)