Lebendige Unternehmenskultur-entwicklung als experimentieller Ansatz

Buchneuerscheinung: Unternehmenskultur als Strategie- Eine Orientierung für Führungskräfte, Springerverlag 2024

In einer Welt, die sich ständig weiterentwickelt, müssen auch die Methoden zur Pflege und Entwicklung einer lebendigen Unternehmenskultur dynamisch und innovativ sein. Traditionelle Ansätze reichen oft nicht mehr aus, um die gewünschte Kultur in einem Unternehmen zu verankern. Es braucht Experimentierräume und experimentielle Ansätze.

Gezielte Interaktionen fördern die Vielfalt und die Lebendigkeit in der Organisationskultur

Es sind neue Wege gefragt, um den Wandel aktiv und nachhaltig zu gestalten. Auch mit den besten Methoden und Werkzeugen kommt man nicht weiter ohne tiefes Verständnis der Interventionszusammenhänge und eine gehörige Portion an Empathie. Erst durch gute Interaktionen und sinnvolle Austauschstrukturen entwickeln sich Organisationen, Teams und jeder Einzelne darin weiter, damit die gewünschte Unternehmenskultur sichtbar, spürbar und lebendig wird. Erst dann bietet die Unternehmenskultur einen strategischen Wettbewerbsvorteil.

Aber wie funktioniert gute Kulturarbeit?

Der Auftrag jeder guten Unternehmenskulturentwicklung ist, Austausch, gemeinsames Lernen, Entwickeln und Perspektivenvielfalt und Vielfalt im Allgemeinen zu fördern, um gemeinsam besser zu werden.

1. Die Bedeutung von Empathie und Verständnis in der Unternehmenskulturarbeit:

Auch die besten Methoden und Werkzeuge bleiben wirkungslos, wenn sie nicht mit einem tiefen Verständnis der Interventionszusammenhänge und einer gehörigen Portion Empathie kombiniert werden. Es ist entscheidend, die Bedürfnisse und Perspektiven der Mitarbeiter zu erkennen und zu berücksichtigen.

2. Interaktionen und Austauschstrukturen fördern:

Reine Infoveranstaltungen sind heute obsolet, betreutes Vorlesen von Unternehmenskulturentwicklungsexperten braucht niemand und Folienschlachten sind schlichtweg langweilig. Organisationen, Teams und Einzelpersonen entwickeln sich nur dann weiter, wenn gute Interaktionen und sinnvolle Austauschstrukturen etabliert sind. Der Austausch von Ideen und gemeinsames Lernen schaffen eine lebendige und spürbare Unternehmenskultur.

3. Vielfalt als Schlüssel zum Erfolg:

Eine erfolgreiche, lebendige Unternehmenskulturentwicklung fördert den Austausch, gemeinsames Lernen und die Vielfalt der Perspektiven. Unterschiedliche Meinungen und Ansätze bereichern die Diskussion und tragen zur kontinuierlichen Verbesserung bei.

Innovative Formate statt alter Methoden in der Unternehmenskulturentwicklung:

Reine Informationsveranstaltungen sind heute obsolet. Niemand benötigt betreutes Vorlesen von Unternehmenskulturexperten, und Folienschlachten sind schlichtweg langweilig. Es braucht neue Formate, die das Herzstück jeder Agilitätssteigerung verkörpern. Es braucht neue Formate innerhalb und außerhalb der Teams, die das Herzstück jeder Agilitätssteigerung verkörpern, die entscheidenden Kriterien, anhand derer man den Grad der Reife und Transformationsfähigkeit einer Organisation bestimmen kann. Hierzu zählen gezielte Interventionen, offene interaktive Diskussionsforen und kreative Denkansätze innerhalb und außerhalb der Teams.

Bestimmung des Reifegrades und der Transformationsfähigkeit der Organisation:

Der Reifegrad einer Organisation spiegelt wider, wie gut sie auf Veränderungen vorbereitet ist und inwieweit sie bereits eine entwickelte, agile Kultur verinnerlicht hat. Hierbei werden verschiedene Aspekte betrachtet, wie zum Beispiel die Flexibilität der Strukturen, die Offenheit für neue Ideen, die Qualität der Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowie das Ausmaß der Mitarbeiterbeteiligung.

Um den Reifegrad und die Transformationsfähigkeit zu messen, werden Kultur-Audits, Reifegradmodelle oder Feedback-Instrumente wie Mitarbeiterbefragungen oder Fokusgruppen eingesetzt. So können detaillierte Einblicke in die bestehenden kulturellen Stärken und Schwächen einer Organisation aufgezeigt werden. Reifegradmodelle bieten strukturierte Rahmenwerke, die die unterschiedlichen Entwicklungsstufen einer Organisation aufzeigen.

Feedback und Reflexion als Kulturboard etablieren

Mit Hilfe von regelmäßigen Feedbackanfragen wird ein Radar abgeholt, das die Wahrnehmung und das Engagement der Belegschaft widerspiegelt.Durch diese Diagnosetools lassen sich gezielte Interventionen ableiten, die die Transformationsfähigkeit der Organisation stärken. Führungskräfte erhalten dadurch eine fundierte Basis, um strategische Entscheidungen zu treffen und maßgeschneiderte Corporate Learningsprints zu initiieren. Der Prozess der Bestimmung des Reifegrades und der Transformationsfähigkeit ist somit ein zentraler Bestandteil der erfolgreichen Kulturarbeit, der es ermöglicht, die Organisation Schritt für Schritt zu einer lernenden und anpassungsfähigen Einheit zu entwickeln. Sie ermöglichen es, die Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft eines Unternehmens zu messen und gezielt weiterzuentwickeln.

Eine positive Haltung als Zeichen einer starken Unternehmenskultur

Eine starke Unternehmenskultur, die auf positiven Haltungen basiert, wirkt sich nicht nur intern, sondern auch extern positiv aus. Sie stärkt das Markenimage, verbessert die Kundenbeziehungen und trägt zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Letztendlich ist die Pflege und Entwicklung der richtigen Haltungen ein kontinuierlicher Prozess, der die Grundlage für eine nachhaltige und erfolgreiche Unternehmenskultur bildet.

Fazit: Eine lebendige und agile Unternehmenskultur entsteht nicht durch starre Strukturen und altbewährte Methoden. Es braucht Mut zu neuen Wegen und experimentellen Ansätzen, die Empathie, Interaktion und Vielfalt in den Mittelpunkt stellen. Nur so kann die gewünschte Kultur sichtbar, spürbar und lebendig werden. Letztendlich ist die Entwicklung einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur ein fortlaufender Prozess, der ständige Reflexion und Anpassung erfordert, um langfristig wettbewerbsfähig und innovativ zu bleiben.

Call to Action Unternehmenskulturentwicklung:

Weiterführende Literatur:

Argyris C, Schön DA (2008) Organizational learning II. Addison-Wesley, New Jersey

Bock-Schappelwein J, della Schiava-Winkler U, Mahringer H, Popp R, Reinhardt U, Spiegel M (2021) Die Arbeitswelt im Wandel! Der Mensch im Mittelpunkt?, Waxmann, Münster

Coghlan D (2020) Schein, Edgar on change: insights into the creation of a model. J Appl Behav Sci 57(1). https://doi.org/10.1177/0021886320924029

Cooperrider DL, Srivastva S (1987) Appreciative inquiry in organizational life. In: Woodman R, Pasmore WA (Hrsg) Research in organizational change and development. JAI Press, New Jersey, Vol. 1, S 129–169

de Bono E (1992) Serious creativity. Harpercollins, New York

De Bono E (1996) Serious creativity: die Entwicklung neuer Ideen durch die Kraft lateralen Denkens. Schäffer-Poeschel, Stuttgart

della Schiava-Winkler (2020) Veränderung der Arbeitswelt und zukünftige Unternehmenskulturen. Gründe und agile, digitale als auch kooperative Möglichkeiten, Grinverlag, München

Derby E, Larsen D (2018) Agile Retrospektiven, Übungen und Praktiken, die die Motivation und Produktivität von Teams deutlich steigern. Vahlen, München

Graves C (2007) Spiral dynamics – leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert. Kamphausen Media, Bielefeld

Hall ET (1976) Beyond culture. Garden City, New York

Heskett JL, Kotter JP (1992) Corporate culture and performance. Free Press, New York

Hofstede G (1980) Culture’s consequences – international differences in work related values. Sage, London, New Jersey

Kotter J, Heskett J (1992) Corporate culture and performance. Free Press, New York

Kotter JP (1997) Chaos, Wandel, Führung („Leading Change“). Econ-Verlag, Düsseldorf

Levin I, Gottlieb J (2009) Realigning organization culture for optimal performance: six principles and eight practices. Organ Dev J 27(4):31–46

Ogbonna E, Wilkinson B (2003) The false promise of organizational culture change: a case study of middle managers in grocery retailing. J Manage Stud 40:1151–1178

Peters TJ, Waterman RH (1982) In search of excellence. Harper & Row, New York (dt. 1994: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, 5. Aufl. Moderne Industrie. Landsberg)

New Work Coaching

  • Durch New Work Coaching reflektiert in einer rasant sich wandelnden Arbeitswelt
  • Reflexionsräume schaffen Raum für vertieftes Nachdenken über die eigene Situation
  • Der Actionlearningmodus erleichtert die Integration in den Arbeitsalltag

New Work Coaching für eine sich rasant wandelnden Arbeitswelt

Die laufende Veränderung wird zur Erlebenseinheit. Agiles Arbeiten braucht die Bereitschaft zur Reflexion, Eigenverantwortung und Kritikfähigkeit sowohl zur Selbstreflexion, als auch zur Fremd- und Metareflexion. Im New Work Modus benötigen wir eine höhere persönliche Reife, um im Team und der Organisation gut zu Recht zu kommen.

zunächst werden Affekte gespiegelt

Kinder bis drei Jahre begegnen der Welt unhinterfragt, erst danach können sie zwischen Innen und Außen unterscheiden und eine Sichtweise ihrer Gedanken und Gefühlswelt entwickeln. Dies passiert nicht als Entwicklungs- und Reifungslogik, sondern im Kontext der elterlichen Beziehung. Das differenzierte emotionale Erleben wird einer frühen Affektspiegelung zugeschrieben. Durch die Reaktion der Eltern auf das kindliche Verhalten wird bereits als Säugling dieser spiegelnde Emotionsausdruck geübt, trainiert und erlebt. Zwischen neun und achtzehn Monaten interpretiert das Kind eigene und fremde Handlungen, kann allerdings noch nicht die Motive dahinter lesen. Gedanken, Wünsche werden bereits im Spiel als real gezeigt und erfahren. Der reflexive Modus integriert sich ab dem vierten oder fünften Lebensjahr und ermöglicht so dem Kind das eigene und das andere Innenleben zu unterscheiden.

dann beginnt der reflexive Modus

Der reflexive Modus (ca. ab 4. bis 5. Lebensjahr) integriert die vorher nebeneinander existierenden Realitäten. Er ermöglicht ein Nachdenken über das eigene Selbst und über das vermutete Innenleben anderer Menschen. In der kindlichen Gedankenwelt werden unterschiedliche Perspektiven und falsche Überzeugungen erkannt und bevorzugt im Spiel dargestellt, modifiziert und verarbeitet. Destruktive oder ängstigende Inhalte werden spielerisch durchgearbeitet und durch einen mitspielenden Erwachsenen oder ein älteres Kind vermittelnd organisiert. An dieses spielerische Probehandeln kann im Erwachsenenalter im Rahmen einer Reflexionschallenge oder eines Coachings zurückgegriffen werden und so im Als-ob Modus die Reflexionsfähigkeit erweitert werden. Auftretende Gedanken, Gegenübertragungsgefühle und Ideen werden so erforscht und neue Erfahrungen dadurch ermöglicht und die reflexive Kompetenz verbessert.

durch laufenden Reflexionsschleifen stärken wir unsere Resilienz

Die moderne Arbeitswelt ermöglicht dem Einzelnen, die eigene Arbeit losgelöst von Raum und Zeit zu organisieren. New Work fordert und ermöglicht uns dabei Freiheit, Selbstverantwortlich und partizipativ uns in der Arbeit einzubringen. Zugleich besteht die Erwartung, „just in time“ auf dynamische äußere Anforderungen zu reagieren. Dies erfordert von jedem Einzelnen, Prioritäten zu setzen, flexibel das eigene Handeln zu steuern und veränderungsfähig zu bleiben. Diese geforderte Agilität braucht laufendes Reflektieren und Lernen, um das gewünschte Tempo zu gewährleisten. Ohne Reflexion könnte nur routiniertes konservatives Handeln das Arbeitsfeld dominieren. Unbewusst wird auf abgespeicherte lebensgeschichtliche Erfahrungen in ähnlichen Situationen zurückgegriffen.

durch Reflexion schaffen wir Neues

Interatives Prioriäten setzen, Paradoxien durch neue Marktteilnehmer und hohe Marktbeweglichkeit brauchen aber neues frisches und bewegliches Mindset. Dabei spielt die Berücksichtigung aller Stakeholderinteressen (Mitarbeiter/Teammember und Kunden-Lieferantensichtweisen) und die Resonanz der eigenen Innenwelt eine wichtige Rolle. Die Reflexionsfähigkeit ermöglicht also, neue Handlungsoptionen zu erschließen und das eigene Verhalten den Erfordernissen einer erfolgreichen Bewältigung der variablen Arbeitsherausforderung anzupassen.

manchmal braucht es auch reflexive Distanz zu Situationen

Damit ist Reflexion auch der Schlüssel, um bisher gewohnte Verhaltensstrategien in der Arbeitswelt zu überdenken, alte weiterzuentwickeln, neue zu suchen und auszuprobieren, um so das Verhaltens- und Reaktionsrepertoire zu erweitern. In reflexive Distanz zu sich selbst treten können, braucht außerdem noch eine Metakompetenz, die sich durch eine Beobachtungsgabe des Kontextes und des Moments und einer Projektion in die Zukunft ergänzt. Das erreichbare Ziel mit New Work Coaching ist dabei, vorschnelle, emotionale und subjektive Bewertungen zu reduzieren und anderen erweiterten Betrachtungs- und Einschätzungsvarianten mehr Raum zu geben. Statt Aktionistisches auf Anforderungen zu reagieren, gilt es evaluiert und priorisiert Handlungsoptionen zu szenarisch reflektierend zu prüfen. Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung ist die Basis zur Regulierung des eigenen Energiehaushalts und gleichzeitig die Voraussetzung dafür, handlungsfähig zu bleiben.

für Reflexion Zeit geben und Reflexionräume schaffen

Um eine Reflexion zu üben, müssen Räume der Selbstreflexion geschaffen werden, sowohl physisch als auch organisatorisch und zeitlich. In der Reflexionschallenge wird das Auseinandersetzen mit den eigenen Grenzen unterstützt, der Blick über den eigenen Tellerrand geschärft. Verstärkt werden Formate genützt, die Silos aufbrechen, Hierarchien einstürzen lassen und so neue Szenarien der aktuellen und künftigen Organisationsbedingungen entworfen und dafür tragfähige Lösungen und Antworten entwickelt. Im Reflexionsraum wird so der Umgang mit Paradoxien zwischen individuellen und strategischen Perspektiven geübt und sich in einem neuen Umgang mit Reibungsflächen, Widersprüchen, Irritationen und Störungen des Gewöhnten und Bewährten initiiert.

Im Actionlearningmodus die Integration in den Arbeitsalltag erleichtern

Die persönliche und organisatorische Reflexion zu erhöhen, verbindet Problemlösung und Offenheit für die Veränderung mit iterativem Lernen. In moderierten Feedback-Schleifen wird das Erlebte besprochen und so nachhaltig und rasch verändert. In Reflexionssequenzen wird die Wahrnehmungsfokussierung geschärft und die Wahrnehmungsfilter des subjektiven Filters gelüftet. Auf Neues, Fremdes, Unbehagliches, Unterschiedliches, Ängstigendes und Anderes gelingt es uns so sich einzulassen. In selbstreflexiven Annäherungsschleifen wird ein behutsamer, toleranterer Umgang mit Blickwickeln eingeübt, das Aussteigen aus den eigenen Denkspiralen erleichtert und so der persönliche Horizont erweitert. Action Learner entwickeln sich in dieser Weise und verstärken Ihre Performance und die Neugestaltung des Arbeitsumfeldes (Anpassungslernen, Veränderungslernen, Prozesslernen). Durch das neue Handeln und veränderte Verhalten wird die Reflexionsdynamik erhöht.

und eine reflexive Reife entwickelt

Reflexion zählt zur Professionalität und stellt eine unverzichtbare Grundlage für die Problemlösungskapazität im Kontext des agilen Arbeitens dar. Es zeigt sich durch ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit, durch starke intuitive Fähigkeiten, durch die Kenntnis der eigenen emotionalen Neigungen und durch das Einlassen auf unterschiedliche Betrachtungsstandpunkte unabhängig vom persönlich eigenen und bevorzugten Denkstandpunkt und durch die Wertschätzung und Würdigung von unterschiedlichen Sichtweisen und Ansätzen.

#New Work Coaching #Reflexion

New Work- was kommt, was geht was bleibt

New Work ist in aller Munde. Klar ist ein Home-Office-Tag pro Woche reicht längst nicht mehr aus, es braucht viel mehr.

Flexible Arbeitsmodelle für alle Lebenslagen, mobiles Arbeiten und ausgewogene Work-Life-Balance. Gut gelebte New Work Konzepte steigern die Arbeitgeberattraktivität und zieht Talente an und schaffen so einen Wettbewerbsvorteil am österreichischen Arbeitsmarkt. New Work bedeutet aber auch das Überdenken von klassischen Organisations- und Arbeitsstrukturen, hinterfragen von Hierarchien und Zulassen von Flexibilität und den Einbezug der Ideen und Interessen von Mitarbeitern.

Die Gründe für New Work sind mannigfaltig

Der Fachkräftemangel, die Digitalisierung, der Klimawandel die großen gesellschaftlichen Treiber transformieren unsere Arbeits- und Lebensräume immer schneller und radikaler. Die Grenzen zwischen Leben und Arbeiten beginnen auf produktive Weise zu verschwimmen. Die Arbeit der Zukunft wird dadurch digitaler, vielfältiger und kollaborativer. Wir können damit Facharbeiter und Talente anziehen, fördern und binden und uns gleichzeitig schneller an eine zunehmend vernetzte Welt anpassen. New Work Konzepte werden den Anforderungen von (jüngeren) Arbeitnehmern gerecht, ermöglichen schnellere Reaktionen auf Veränderungen am Markt und fördern Innovationen. Overhead und administrative Aufgaben werden reduziert und die Effizienz erhöht.

Der Wandel des Arbeitsbegriffes

Der New Work Begriff wird von dem Austro-Amerikanischen Philosophieprofessor Frithjof Bergmann in den 70 er Jahren geprägt. Inhaltlich geht es um den Wandel des Arbeitsbegriffes. Weg vom Taylorismus, den Menschen als Werkzeug für die Arbeit zu sehen und hin zu einem humanitären Ansatz. Das Wohlbefinden des Menschen soll fortan im Mittelpunkt stehen. Die Arbeit soll nun nicht mehr als Belastung angesehen werden, sondern viel mehr als Förderung des Individuums, an dem dieses sowohl persönlich als auch fachlich wachsen kann. New Work meint vielmehr eine neue Art der Gestaltung der Beziehung zwischen Arbeitgebern und den Menschen, die im Unternehmen arbeiten. „Mit-Unternehmer statt Mit-Arbeiter“. Es geht um Partizipation, um Teilhabe. Die Menschen wollen mitbestimmen. Und damit geht es ganz klar auch um die Übernahme von Verantwortung. New Work bedeutet für Bergmann „die Arbeit, die wir wirklich, wirklich machen wollen“

New Work läutet das Ende von Command & Control ein und forciert neue Arbeitsformen.

Insbesondere Technologien sollen beim Arbeitsprozess unterstützende Hilfe leisten, um diese zu vereinfachen. Im Zuge seiner Überlegungen kam Frithjof Bergmann zu dem Ergebnis, dass New Work über drei zentrale Werte definiert werden kann. Hierbei handelt es sich um:

Freiheit: Jeder hat die Wahl, frei zu entscheiden und zu handeln.
Selbstständigkeit: New Work sieht vor, Selbstständigkeit und Eigenverantwortung in den Fokus zu rücken.
Teilhabe an der Gemeinschaft: Gemeinsam statt einsam. Kollektivität, Austausch, Schwarmintelligenz – all das spielt in der neuen Arbeitswelt eine zentrale Rolle.

New Work ist ein Mindset und eine Bewegung.

Agilität und New Work haben etwas Fraktales: Von jeder Seite sieht man was anderes, es setzt sich immer neu zusammen. New Work und Agilität transportieren die Idee struktureller Bewegung in der Wirtschaft. Bergmann installierte weltweit New Work Centren. Produktionsbedingungen und Tätigkeitstypen sowie Unternehmensgröße bestimmen Umsetzungsform und Ausmaß von New Work.

Ebenso Vertrauen, Flexibilität, Kreativität, flache Hierarchien und Dezentralisierung sind wichtige Merkmale der neuen Arbeit. Grundsätzlich geht es darum, bisherige Arbeitsmodelle, die eingestaubt und starr sind, aufzulockern und neue, innovative Wege zu gehen.

  • New Work bedeutet dauerhaften Kulturwandel.
  • New Work fordert mehr an Selbstverantwortlichkeit von den einzelnen Mitarbeitern.
  • New Work braucht Partizipation.
  • New Work ist ein fortwährender Prozess der Umgestaltung und Reflexion.

Wie attraktiv ist flexibles Arbeiten für Mitarbeitende, Führungskräfte und Unternehmen?
Tatsächlich würden Mitarbeitende sogar finanzielle Abstriche in Kauf nehmen, wenn sie weiter flexibel arbeiten können. Laut Future of Work Lab in Konstanz würden 17% der Befragten sogar finanziellen Einbußen für Flexibilität akzeptieren. Noch deutlicher zeigt sich dieses Ergebnis in den aktuellen Studien der Universität von Chicago, hier stellt sich das Arbeiten im Homeoffice als der attraktivste Anreiz heraus, der umgerechnet einem 15-prozentige Lohnplus entspricht.

Aushandeln der hybriden Kollaboration gefragt

In den Unternehmen und Teams, in denen Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden Leitlinien für die hybride Kollaboration, mobiles Arbeiten und Flexibilität insgesamt erarbeiten, in die Umsetzung bringen und reflektieren, sind die Mitarbeitenden zufriedener, Teams produktiver und die Fluktuation geringer. Forscher der Universität Stanford herausgefunden, dass die Produktivität von Arbeitnehmern im Homeoffice um 13 Prozent höher ist und sie seltener krank sind. Zudem fühlen sich mobil Beschäftigte enger mit ihrem Betrieb verbunden. Durch aktives Zuhören, Ausprobieren von New Work Initiativen und Möglichkeiten und anschließender Selbst- und Teamreflektion, minimieren wir unbewusste Bias, vorschnelle Urteile und erhöhen die Flexibilität im Unternehmen.

Führungskräfte erkennen schnell die Vorteile, die es mit sich bringt, ihren Mitarbeitern zu helfen, sich zu entfalten und dies ist oft der treibende Faktor hinter der Umsetzung von Strategien wie flexiblen Arbeitsregelungen. Mit der Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, sofern es die Tätigkeit zulässt – ob aus der Ferne, vor Ort oder in einer Kombination – können Einzelpersonen und Organisationen von Zeit- und Geldeinsparungen, Komfort und Flexibilität profitieren. Darüber hinaus zeigen Untersuchungen, dass die Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, für viele Arbeitnehmer eine verbesserte physische und psychische Sicherheit bietet. Weitere beliebte Anreize neben dem Homeoffice, sind aktiver Umweltschutz, gelebte Nachhaltigkeit im Unternehmen, Nutzen von grünen Technologien und Bildungsangebote, die Wissen über nachhaltige Praktiken, erneuerbare Energien und Umweltschutz vermitteln, um den ökologischen Herausforderungen der Zukunft zu begegnen.

New Work als Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit – und bindung

Ein weiterer Faktor, der zur hohen Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt, sind attraktive Weiterbildungsangebote der Arbeitgeber. Besonders erwünscht sind Reskillingmassnahmen in Bereich der digitalen Kompetenzen: Kurse in Datenanalyse, Coding, Cybersecurity und künstlicher Intelligenz, um mit der digitalen Transformation Schritt zu halten. Programme, die das lebenslange und effektive Anpassen an die neuen Anforderungen fördern und soft skills sind ebenso gefragt wie Seminare, die die Fähigkeiten für das effektive remote Arbeiten und das Führen in verteilten hybriden Teams vermitteln. Human Skills, die in einer komplex werdenden Arbeitswelt unerlässlich sind, werden als kritische Denkweise, Kreative Lösungskompetenz, Kommunikation im virtuellen Raum und Konfliktlösungen und virtuelle Teamarbeit.

Flexible Arbeitszeiten und -orte, Vier-Tage-Woche, Regeln gegen ständige Erreichbarkeit, klare Antworten auf die Frage nach dem Sinn der Arbeit … das und vieles mehr setzen viele Bewerber inzwischen als selbstverständlich voraus. Die vorherrschende Inflation hat außerdem zur Folge, dass das Gehalt mehr denn je zu einem wichtigen Hebel wird – auch für die Mitarbeiterbindung. 18,4 % der Arbeitnehmenden beschäftigen sich angesichts steigender Lebenshaltungskosten mit einem Jobwechsel, um die täglichen Kosten weiterhin bestreiten zu können.

Die beliebtesten New Work Benefits sind:

  • Mobilitätszuschüsse, wie beispielsweise das Mobilitätsbudget, Tankgutscheine, Fahrtkostenzuschuss oder Jobrad.
  • Flexibilität und Wahl der Arbeitsform und des Arbeitsortes, Workation.
  • Vorbeugung von Altersarmut.
  • Sachbezüge (Teuerungsprämie…)
  • Gesundheitsvorsorge, Fitnesscenter, mentale Programme.
  • Weiterbildung: Beschäftigten die Wahl über die Art der Weiterbildung zu überlassen.
  • Essenzuschüsse, kostenlose Getränke.
  • Ausgaben für Homeoffice (Einrichtung, Internet, Energiekosten…) zeigen Wertschätzung gegenüber. Mitarbeitenden, die sich positiv auf die Unternehmenskultur auswirken werden.
  • Bezuschussung der Betreuungskosten

Die erfüllende Arbeit

Jede fünfte arbeitende Person leide demnach an Symptomen, welche mit psychischen Erkrankungen assoziiert sind. Um mit den vielfältigen Belastungsfaktoren gut umgehen zu können, brauche es organisationale Ressourcen, um die Arbeitsbelastung besser zu bewältigen, breit angelegte Gesundheits- und Mental Health- Programme, gutes Führungsverhalten, gut funktionierende Abläufe und Arbeitsorganisation (inklusive adäquater Personalplanung), zufriedenstellende Gehaltsstrukturen, ausreichende Erholungszeiten, Vereinbarkeit mit dem Privatleben bzw. flexible Arbeitszeitmodelle, Ganzheitlichkeit, Sinnhaftigkeit, Unterbrechungsfreiheit, positive soziale Interaktion, organisationale Gerechtigkeit und Lern- bzw. Entwicklungsmöglichkeiten.

Es gibt kein One-Size-Fits-All Modell nicht mehr.

In Zukunft wird es weitaus differenzierte Arbeitskonzepte brauchen, die sich auch an der Produktivität orientieren. Alle Jobs über einen Kamm zu scheren, wird der Komplexität der Arbeitswelt nicht gerecht. Die Arbeitszeiten, Arbeitsorte müssen an den Arbeitsrealität im Jetzt angepasst werden. „Flexible Arbeitswelten“ finden diesen Benefit laut Marketagent Umfrage 78% der Erwerbsfähigen ansprechend. Ansätze der örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung von Arbeit sind breiter vertreten als Veränderungen in hierarchischen Strukturen der Organisationen. New Work ist nicht nur etwas für junge Unternehmen oder der digitalen Boheme.

#Bergmann #NewWork #Mitarbeiterbindung #Mitarbeiterzufriedenheit #Teilhabe

Human Deal- Werteversprechen für MitarbeiterInnen

Zukunftsfähige Organisationen zeichnen sich durch sechs Dinge aus: radikale und Mitarbeiter- und  Kundenorientierung (Human Deal), ständiges Reflektieren und Lernen, zukunftsorientierte, reife Wertegerüste und hohes Tempo bei Dienstleistungen, im Service oder bei der Produktlieferung.

New Leadership

New Leadership was meint das? Im Zentrum steht das neue Führungs-Paradigma: „be adaptive“. Führung heißt verstärkt psychologische Sicherheit geben und das psychologische Kapital (Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus, Resilienz) näheren. Im Kern geht es um psychologisches Empowerment. Befähigen statt Befehlen, die richtigen Fragen stellen statt alle Antworten zu haben. Zentral ist also der Purpose statt alter Routinen, Empathie, Vertrauen und echte Verbundenheit.  Growth und agiles Mindset statt reaktiver Muster hilft der Organisation und allen Mitwirkenden mit Unsicherheit zurechtkommen. Kontinuierliches und zeitnahes Feedback stärken das hybride Arbeiten und auch das digitale Wellbeeing und den darin mündenden kollegialen Austausch. Als Führungskraft dem Menschen empathisch zu begegnen, ihn mit seiner ganzen Persönlichkeit wahrzunehmen, ihn zu fordern und zu fördern, mindert die Herausforderungen und lässt uns daran wachsen. Der Mensch steht im Mittelpunkt, wir befeuern damit die humanzentrierte Unternehmenskultur, die Anpassungsfähigkeit und Resilienz. Durch die Reifung werden wir zukunftsfit.  

Copyright Abbildung New Leadership, Ursula della Schiava-Winkler

Neue Formen der Zusammenarbeit

Es braucht neue Formate, die den Teamgedanken stärken und Raum für Begegnung, Beziehung und Austausch schaffen. Neue Rahmenbedingungen erzeugen eine starke Heterogenität in der Belegschaft. Um dies für alle Aushaltbar zu machen, braucht es eine offene, stark austauschgeprägte Unternehmenskultur und das laufende Reflektieren von etablierten Strukturen. Neues Lernen, bekanntes hinterfragen und laufendes Adaptieren wird zum Tagesgeschäft. Empathie, Resilienz, Achtsamkeit und soziale Kompetenz sind die zentralen Schlüssel, um die laufenden Veränderungen gut zu meistern.  Soziales Eingebundensein, Autonomie und Kompetenz wird entwickelt und gestärkt. Hochleistungsteams bei psychologischer Sicherheit und vertrauensbasierter Arbeitskultur führen automatisch zu hoher Bindung an. Je mehr psychologisches Engagement und psychologische Sicherheit , desto einfacher ist es für die Beteiligten Unsicherheit auszuhalten und gleichzeitig Veränderung zuzulassen. Mehr Flexibilität und Freiheit bei gleichzeitiger Orientierung bringen Beteiligung und Mitverantwortung und stärken den Human Deal.

Copyright Abbildung Human Deal Ursula della Schiava-Winkler

#Human Deal, #modern work #rethinknewwork

Weiterlesen: https://www.gartner.com/en/articles/the-secret-to-productive-employees-a-radical-shift-in-work-flexibility

rethink new work

Learnings vom futureofworkday 5.5. 2023- Rethink New Work:

Wie schaut die zukünftige Arbeitswelt aus, welche Struktur oder Möglichkeiten muss man seinen Mitarbeiter:innen bieten, um weiterhin als attraktiver Arbeitgeber und als New Work Company zu gelten?
Dazu gab es spannende Impulse, am Future Work Day von Innox Network.


👀 Soziale Kompetenz, Empathie sind kaum durch Roboter ersetzbar
🤷 Tayloristische Kompetenzen haben ausgedient
🤳Jobs werden nicht ersetzt, sondern kollaborativ zwischen Mensch und Maschine stattfinden
🪂 Geringere Anwesenheit bei höherer Produktivität- wer will einen 12 Stunden Tag?
🧘‍♀️ Balance und Achtsamkeit im beruflichen Alltag steigt
⛳️ Speed kills ist ein Aberglaube
🥌 Digitalisierung und rasche Tätigkeitsverlagerung würde Europa einen massiven Wachstumsschub geben
🥅 Das Beschäftigungsausmaß verschiebt sich- die Einkommen als Folge auch
🫶 New Leadership- Flexibilität in der Führung
👌 Flexible Arbeitszeitbedingungen macht Arbeitgeber attraktiv
💪 Die Organisation der Zukunft kommt ohne Hierarchie aus
👣 Es braucht mehr Selbstorganisation
✍️ Ansätze der örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung von Arbeit sind breiter vertreten als Veränderungen in hierarchischen Strukturen der Organisationen
🧠 New Work ist nicht nur etwas für junge Unternehmen oder der digitalen Boheme
🪡 Produktionsbedingungen und Tätigkeitstypen sowie Unternehmensgröße bestimmen Umsetzungsform und Ausmaß von New Work
🤳 New Work bedeutet dauerhaften Kulturwandel
🕺New Work fordert mehr Selbstverantwortlichkeit
👩‍👩‍👧‍👦 New Work braucht Partizipation
📍New Work ist ein fortwährender Prozess der Umgestaltung und Reflexion

New Work Lernreise – Arbeitanders

 #futureofworkday #innox