Auf Grund der überwiegend positiven Erfahrungen mit dem mobilen Arbeiten wird es kein simples „alle kehren zurück ins Büro“ mehr geben. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stetig, und durch die Einflüsse des letzten Jahres dann noch viel rascher, vom statischen Büroarbeitsplatz zu flexibleren Arbeitsmöglichkeiten entwickelt. Durch den technologischen Fortschritt und im Speziellen durch die Digitalisierung und einer flächendeckenden Erreichbarkeit sind MitarbeiterInnen nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden, sondern können mobil von verschiedenen Orten aus ihre Arbeit verrichten.
Für die nachhaltige Entwicklung des hybriden Arbeitens braucht es eine aktive Gestaltung dieses Weges – so etwas wie eine Workplace Culture Strategy. Sie sollten sich auf mögliche Szenarien vorbereiten und Antworten auf jene Fragen der MitarbeiterInnen haben, welche diese jetzt zu „Next Work“ in Ihrem Unternehmen haben.
Dabei entscheidende Multiplikatoren einer solchen Workplace Culture Strategy sind die Führungskräfte, daher werden diese zukünftig eine noch größere Leadership Kompetenz benötigen.
Arbeitsthemen
Next Work – Wie meistern wir die Transformation?
Veränderte Arbeitswelten – Welche Auswirkungen haben diese auf die Arbeitssituation?
Unterschiedliche Arbeitstypen – Welche Arbeitsform passt für wen?
Führungsverständnis – Welches braucht es beim hybriden Arbeiten?
Liquid Youth – Welchen Einfluss hat dieser Lebensstil auf die Arbeitswelten?
Remote Teaming – Wie können wir Teamentwicklung über die Distanz fortführen?
Nutzen
Sie wissen, welche Vorteile Next Work bietet, und können diese für Ihr Unternehmen nutzen.
Sie kennen die wichtigsten Voraussetzungen die zu erfüllen sind, um diese neuen Arbeitswelten umsetzen zu können.
Sie wissen über die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen Bescheid, und können diese für Ihr Unternehmen nützen.
Sie kennen Methoden der Kommunikation und Führung, die Sie in der digitalen Arbeitswelt effizient umsetzen können.
Sie wissen, wie Sie agile und situative Führung einsetzen können, um Motivation und Engagement der MitarbeiterInnen zu fördern.
Sie können hybrides Arbeiten sowohl bei einzelnen MitarbeiterInnen, als auch beim gesamten Team unterstützen und sinnvoll einsetzen.
Welchen Methoden, Formate nützen wir ?
Persönliche Beratung, Coaching, Sparringspartner, Interviews, Workshops, Teamentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Best Practice, (Reverse) Mentoring, Re-teaming, Zukunftssalon, SIY, WOL
Wen sprechen wir an?
Vorstände, GeschäftsführerInnen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen aus allen Bereichen einer Organisation, die an einer erfolgreichen Umsetzung von Next Work interessiert sind.
Wir diskutieren mit Ihnen über die Arbeitsformen der Zukunft und geben einen Einblick in bewährte hybride Lösungen und den Weg dorthin
Biases dienen meist zur Normierung von anderen und sind daher oft auch ausschließend. Insbesondere all jenen gegenüber, die dieser Norm nicht entsprechen. Warum Biases für Unternehmen schädlich sind, welche Biases es in Unternehmen gibt und wie man ihnen Herr wird, versuchen wir zu klären.
Lernen wir, unsere Biases umzudenken, können wir besser auf die Bedürfnisse von marginalisierten Menschen eingehen und diese besser in Unternemen eingliedern.
The Price of Bias
Rechtsstreitigkeiten: Seit dem Jahr 2000 haben 99 Prozent der Forbes Top 500 Unternehmen mindestens eine Rechtsstreitigkeit aufgrund von Diskriminierung oder sexueller Belästigung am Arbeitsplatz ausfechten müssen. Die Summen solcher Rechtstreitigkeiten schlugen sich zum Beispiel bei Coca Cola in Millionenhöhe nieder. 176 Millionen US-Dollar kamen hierbei als Gesamtschaden am Unternehmen bis 2003 aufgrund von Diskriminierung und damit Bias zustande.
Geschmälerte Talentpools: Wenn sich ein Unternehmen öffentlich zu diskriminierenden Inhalten bekennt oder bei der BewerberInnenauswahl (wenn auch nur unbewusst) und Bewerbungsgesprächen diskriminierend handelt, schmälert sich der Talentpool unnötig ein. Zudem können Teams, die diverser gestaltet sind, von dieser profitieren: so berichten 52% von einer verbesserten Zusammenarbeit in Teams, die divers gestaltet sind.
Verringerte Verkäufe und verlorene KundInnen: 6 Prozent der Bevölkerung in Europa ordnen sich selbst der LGBTQ+ Community zu, wenn man dazu von durchschnittlichen Konsumausgaben von 2517 Euro pro BürgerIn ausgeht, besitzt die LGBTQ+ Community allein in Deutschland eine jährliche Kaufkraft von etwa 90,3 Milliarden Euro. Von anderen marginalisierten Gruppen ganz zu schweigen.
Verlorene Zeit: Gerade in der Managementebene geht durch die Mediation in Biasverwandten Konflikten enorm viel Zeit verloren. Zudem arbeiten durch den Stereotype Threat bedrohte MitarbeiterInnen ineffektiver und langsamer. Debiasing kann also hier helfen und verlorene Zeit und Arbeitskraft wieder zurückzuholen.
Wie nun die eigenen Bias erkennen und bekämpfen?
Sie können Ihren Biases begegnen, wenn Sie sich Ihrer bewusst werden und sich Wissen zu den einzelnen Thementreibern aneignen, um andere Schlüsse ziehen zu können. So erweitern Sie Ihren Erfahrungsschatz. Ihre Vorbehalte schmelzen sukzessive. Eine Begegnung mit Personen und Gruppen denen gegenüber Sie Vorbehalte haben, beschleunigt den Schmelzprozess. Im Gespräch lernen Sie sich miteinander wohlzufühlen. Die Suche nach Gemeinsamkeit über die Unterschiede hinaus, gibt Sicherheit und schafft Nähe.
Welche Arten von Bias gibt es und wenn ja wie viele?
Es gibt hunderte Biases, die täglich auf unsere Gedanken, Emotionen und unser Handeln auswirken (Anchoring, Social Comparison Bias, Outgroup Homogenity Bias etc.) mit denen wir uns allein in diesem Artikel leider nicht auseinandersetzen werden können; deswegen haben wir die für die Thematik Bias am Arbeitsplatz Relevantesten herausgesucht und stellen diese nun kurz vor:
Unconscious Bias
Unbewusste Vorurteile und Denkmuster in unseren Köpfen bremsen uns aus. Eingefahrene Kategorieschemen, verhängnisvolle Vorbehalte verhindern Vielfalt. das teuflische an unseren Biases ist ja, dass sie unbewusst wirken. Das Moment der Veränderung ist die eigenen Muster gut zu kennen und so aus den eigenen Filterblasen auszusteigen. Veränderung dazu funktioniert über Handlungsänderung.
Overt Bias
Das Overt Bias besteht aus negativen Einstellungen, Attitüden sowie Sprach- und Handlungsweisen, die meist bewusst stattfinden und sich offen gegen eine wahrgenommene Outgroup richten und führen zu einer Bevorzugung von Ingroup Membern über der wahrgenommenen Outgroup. Diese Dualität aus Ingroup und Outgroup gilt es zu hinterfragen und zu dekonstruieren, sodass ein Overt Biasing überhaupt gar nicht erst stattfindet. Diese Ingroup-Outgroup Konstruktionen finden oft an den Linien von (wahrgenommener) Klasse, Geschlecht, Ethnischer Zugehörigkeit, Sexueller Identität und Ausrichtung sowie psychischen und physischen Einschränkungen statt. Sie müssen dahingehend reflektiert und behandelt werden.
Subtle Bias
Subtle Bias sind solche Biases, die oft von Personen reproduziert werden, die sich als äußerst Biasfrei und reflektiert betrachten. Da es in unserer Gesellschaft zunehmend als unangebracht wahrgenommen wird, Overt Biases zu besitzen, wandern diese in den Untergrund und drücken sich in mehr oder weniger subtilen Handlungen (Stichwort: Mikroaggression) aus. Dazu gehören Verbale und Nonverbale Verhaltensweisen. So gehören zum Beispiel das Benutzen eines abwertenden bzw. herablassenden Tons in der Stimme zu den Verbalen Subtle Biases. Zu den Nonverbalen Subtle Biases gehören wiederum zum Beispiel das Vermeiden von Augenkontakt, das Halten physischer Distanz oder das Erstarren von Mimik und Gestik sobald eine Person der wahrgenommenen Outgroup in die Interaktion einbezogen wird.
Groupthink
Groupthink ist ein von Janis (1972) entwickeltes Konzept, das ein übermäßiges Streben nach Einmündigkeit innerhalb der Gruppe bezeichnet und letztlich ein dysfunktionales Interaktionsmuster in Gruppen darstellt. Dabei wird Harmonie innerhalb der Gruppe als oberstes Ziel angesehen und andere akkurat zu Bewerten zugunsten des Gruppenzusammenhalts hintenan gestellt. Neben einem übersteigerten Gruppenzusammenhalt sind hierbei 2 Andere Faktoren noch wesentlich. Zum einen ein struktureller Fehler in der Organisation, bei dem die Gruppenzusammensetzung von Anfang an schon zu homogen und gleichartig ist und zum Anderen ein provokativer situationaler Kontext (z.B. hoher Zeit-/Arbeitsdruck). Welche Ausmaße der Groupthink annehmen kann, sieht man an Beispielen wie dem 2017 gescheiterten Fyre Festival oder dem 2019 geplanten “Petitionstag” des Startups Einhorn im Olympiastadion nur zu gut.
Achte auf deinen Bias wenn Du remote arbeitest
In einem remote Umfeld ist es leichter, Biases zu entwickeln, da wir weiter vom Menschen in seiner Ganzheit entfernt sind: so fallen hier viele (un)bewusste Mimiken und Gestiken weg, die wir aber für eine eindeutigere Interpretation des Gesagten bräuchten. Wir müssen also diesen Raum, der von uns nicht wahrgenommen wird, geistig mitdenken und Biases, die wir über die Zeit entwickeln, vermeiden. Zudem gibt es ein Location Bias, bei dem Rückschlüsse auf die Persönlichkeit von MitarbeiterInnen aufgrund ihres gewählten Arbeitsumfelds gezogen werden. So ist es zum Beispiel zu vermeiden, dass wenn auf dem Land remote gearbeitet wird, während die meisten Teammitglieder in der Stadt arbeiten, sich keine Ingroup/Outgroup Dynamik entlang dieser Grenze bildet. Die Teammitglieder also dann nicht anfangen abwertende Begriffe wie “Bauer” oder “Landei” verwenden.
Unconscious Bias erkennen, vermeiden und abbauen
Vorurteile sind in allen Bereichen des Arbeits- und Privatlebens vorzufinden. Globalisierungsbedingt wächst die Diversität in Unternehmen und Umfeld. “Buntheit” erfordert sogenannten Unconscious Bias zu erkennen, zu reduzieren und damit vielleicht ganz zu vermeiden.
Anti-BIAS TIPPS
Die eigenen „Blinden Flecken“ laufend hinterfragen
Analysieren Sie, wie Sie Situationen wahrnehmen
Beobachtung Sie sich: Was sehe ich? Was lese oder höre ich? (z.B. eine Bewerberin mit einem Kopfschleier betritt das Büro)
Versuchen Sie Ihre Interpretation nachzuverfolgen: Was denke ich? Wie ordne ich zu? (z.B. die Frau ist eine Muslima)
Lesen Sie Ihre Bewertungen mit : Was empfinde ich? Welche Emotion löst die Situation bei mir aus? Wie beurteile und entscheide ich? (z.B. die Frau ist selbstbewusst / die Frau passt nicht zu unserem Unternehmen / die Frau tut mir leid / usw.)
Handlung: Wie interagiere ich? Wie kommuniziere ich? Was sage ich nicht?
Reduzieren Sie Ihre Biases und achten Sie auf Rückfälle.
2004 trat das österreichische Gesetz, die Richtlinie 2000/43/EG (Antirassismusrichtlinie) und Richtlinie 2000/78/EG (Gleichbehandlungsrahmenrichtlinie) in Kraft. 2006 folgte die gesetzliche Grundlage in Deutschland. Das AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) beschreibt das “Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindern und beseitigen soll.” und bietet damit erstmals den rechtlichen Rahmen für eine eine Einbettung von Diversity in die Gesellschaft und damit einhergehend die Unternehmenskultur. Gesetzliche Rahmenbedingungen und die Diversity Charters der EU sind Grundlagen, viel wichtiger ist allerdings die tatsächliche selbstverständliche Einbettung von Vielfalt und Chancengleichheit.
Wie erfolgt die Umsetzung in der Unternehmenspraxis? Und was bringt Diversity überhaupt im Unternehmen?
Diversität in Unternehmen besitzt in Zeiten der Komplexitätszunahme und Globalisierung zunehmende Wichtigkeit.
Zur Bedeutung von Diversity
Es gilt ein Arbeitsumfeld im Unternehmen zu schaffen in dem alle Beschäftigten, die gleiche Wertschätzung und Förderung erfahren. Dazu bedarf es Diversity- Tage, Themenkonferenzen, Studien, Vielfältigkeitswerkstätten, runde Tische und viele andere Formate, die alle das gleiche Ziel haben: erstens angemessene Repräsentation von Unterschiedlichkeit und auch “die Erkenntnis, dass uns Vielfältigkeit grundlegend bereichert.” Dies zu erkennen und zu sehen, insbesondere im Unternehmenskontext. Rainbow Washing und Pinkwashing hilft zur Sensiblisierung und ist ein guter erster Schritt, braucht aber in der Folge Umsetzungsprojekte, da insbesondere der Konsument damit nicht zufrieden ist. Sich dementsprechend wirklich um das Konzept von Diversity Gedanken zu machen, ist wichtiger Bestandteil von modernen Unternehmen und deren Kultur.
Diversität und die Verhinderung des Stereotype Threat
Der Stereotype Threat wurde 2007 von Roberson und Kulik festgehalten und bezeichnet die Angst davor, Stereotypen konfrontiert und aufgrund dieser negativ beurteilt zu werden. Sowie durch das eigene Verhalten, die Stereotypen, die um die eigene Gruppe kreisen, zu bestätigen. Oft führt diese Angst bei Menschen, die von diesem Stereotyping besonders betroffen sind, zu Leistungseinbußen. Insbesondere bei leistungsmotivierten MitarbeiterInnen aus marginalisierten Gruppen, die schwierige Aufgaben zu erfüllen haben.
Die Umgehung dieses Stereotype Threat legt also Nahe, das Unternehmen so zu gestalten, dass der Eindruck eines Stereotyping überhaupt gar nicht erst entsteht. Dass das Unternehmen dementsprechend divers gestaltet sein sollte. Zudem geht es bei den betriebswirtschaftlichen Konzepten von Diversity vor allem um Nutzung verschiedener Perspektiven als eine Ressource. Eine, die in Geschäftsabläufe sinnvoll integriert, zusätzlich Performance verbessern kann.
Zahlen und Fakten: Studien zum Thema Diversity, Performance und Profitability
Eine Studie mit dem Namen “Diversity Wins“, die vom US-Unternehmen McKinsey durchgeführt wurde, fand heraus, dass die Unterschiede zwischen Unternehmen, die sich um Diversität kümmern und solchen, die das nicht tun, zunehmend wachsen: So performten im Jahr 2014 die Unternehmen, die sich um Geschlechterdiversität kümmern 15 Prozent besser, im Jahr 2020 performten die Unternehmen, die sich überdurchschnittlich um Geschlechterdiversität kümmern um 25 Prozent besser. Das bedeutet, dass der Gap zwischen Unternehmen mit und ohne Geschlechterdiversität auch weiterhin wächst. Mit zunehmender Komplexität wird es in Zukunft in den Unternehmen immer wichtiger Diversität zu leben. Ein ähnliches Bild zeigte sich übrigens beim Faktor “Ethnicity”, bei dem ein 35prozentiger Unterschied in der Performance festgestellt werden konnte.
Eine weitere Studie der PageGroup kam zu dem Ergebnis, dass vor allem Teams effektiver arbeiteten, wenn sie gemischt bzw. divers waren. So geben dort Befragte mehrheitlich an, von einer besseren Zusammenarbeit in Teams (52 Prozent),einer gesteigerten Mitarbeiterbindung (50 Prozent) und einer höheren Innovationskraft (27 Prozent) zu profitieren. Diversity verbessert Teamsituationen und die Zusammenarbeit also wesentlich.
Die eigenen Privilegien reflektieren
“Check your Privilege!” lautet ein US-Amerikanischer Ausdruck für das Reflektieren der eigenen Privilegien gemäß dem Intersektionalitätskonzept. Dieses Konzept besagt, dass eine Person je nach eigener individueller Ausprägungen von klassenspezifischer, ethnischer und geschlechtsspezifischer Gewalt betroffen sein kann, also von verschiedenen Diskriminierungsarten und -formen. Die eigenen Privilegien in diesen 3 Dimensionen zu erkennen und welche Zusammenhänge zwischen ihnen bestehen ist hierbei enorm wichtig. So sind zum Beispiel Managementpositionen oft eher weiß, männlich und aus der (oberen) Mittelschicht besetzt. Sich selbst also auch hinterfragen zu können, ist für diverse Unternehmen von Bedeutung.
Diversity im Unternehmen verankern
Um Diversity personell und persönlich umsetzen und leben zu können, gilt es vor allem, Offen für Beziehung zu sein: Zuhören, mit Respekt entgegenzutreten, dem Gegenüber zu vermitteln dass man ihm vertraut (auch um dem Stereotype Threat entgegenzuwirken), einen Perspektivwechsel einzunehmen und so gut wie möglich zu versuchen, die Position der Person nachzuvollziehen. Tabuthemen und blinde Flecken der Organisation können hinterfragt werden. Stereotyping wird entlarvt.
Erst dann kann die Unternehmenspraxis wirklich inklusiv werden und sich dem Diversitätskonzept nicht nur nähern, sondern es auch wirklich umsetzen. Hierzu bieten sich Methoden wie Sounding Board, die bei Veränderungen aktiv Meinungen von Betroffenen einholt, Vertrauen ist gut, um dem Stereotype Threat entgegenzuwirken, der Zukunftssalon, bei dem es darum geht, miteinander, statt aneinander vorbei zu reden, sowie Agil als Führungskraft, um Selbstreflektionsprozesse, vor allem für eigene Privilegien, anzuregen.
Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für gute Zusammenarbeit in der Organisation. Ändern wir die Zusammenarbeitsmodelle, müssen wir auch die Kultur anpassen. Next Work braucht eine kulturelle Passung im Unternehmen. Hin zu einer NextWork Culture.
In der Strategiearbeit beschäftigen wir uns dementsprechend mit der Frage: Wie können wir die Kultur so umbauen, dass die Zusammenarbeit der Zukunft in den unterschiedlichen hybriden Formaten funktionieren können? Dazu stellt sich aber zunächst einmal die Frage: Wie sieht eine offene Unternehmenskultur aus, die hybrides Arbeiten unterstützen kann, wie ist die DNA, welche Werte, Normen, Überzeugungen, Denkweisen, Einstellungen brauchen wir damit neue Arbeitsformen funktionieren?. Wie müssen künftig Kommunikations- und Entscheidungsprozesse ablaufen? Gibt es vielleicht jetzt schon Bereiche, in denen es besonders gut funktioniert? Was hat sich während der Pandemie bewährt? Hat es vereinzelt Mitarbeiter gegeben, die vom Office aus zusammengearbeitet haben mit dem restlichen Team im Homeoffice.
Die Ausarbeitung einer Workplace Culture Strategy ermöglicht ein besseres Zusammenarbeiten.
Die Entwicklung einer Workplace Culture Strategie erfolgt durch Interviews, Einschätzungen und verschiedene Tests und Erhebungsverfahren, die alle gemacht werden sollten, um zu überprüfen, welche Arbeitsformate am Besten für das Unternehmen passt. Ein idealtypischer Verlauf auf dem Weg zur Next-Workplace Culture Strategie, wird hier gezeichnet:
Das Nextworkinterview
Im Nextworkinterview wird eine Momentaufnahme des Unternehmens gebildet, die überprüft, inwiefern sich Angestellte auf das Thema einlassen würden und was es dazu bräuchte.
Der Unternehmenskulturcheck
Dabei wird die aktuelle Unternehmenskultur hinsichtlich NextWork Unternehmensstrategien wie z.B. der Liquid Leadership und fluiden Strukturen untersucht. Im Anschluss kann also bewertet werden, inwiefern die Unternehmenskultur noch Schwachstellen hat und wo dementprechend Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
Führungskultur
Die Führungskultur ist ebenso entscheidend. Lässt sich der Leader auf Emotionen ein? Erzeugt er Zusammenhalt im Team? Und kann er seine Führung durch Technologien unterstützen? Das sind Fragen, die bei einer Analyse der Führungskultur eine Rolle spielen.
Führungsverständnis
Die Selbsteinschätzung des Leaders wird hier abgefragt, um zu überprüfen, inwiefern dieses mit einer Next Work Unternehmenskultur harmoniert.
Moodboard Arbeitstypen
Ein Moodboard dient zur Kommunkation und Verständigung von Emotionen im Unternehmen. Dazu stellen wir verschiedene Arbeitstypen heraus und behandeln diese und stellen uns die Frage, welche Arbeitstypen existieren und wie diese in der NextWork Culture eingesetzt werden können.
Skillgap Analyse
Hier werden Skills herausgearbeitet, die für hybrides Arbeiten wichtig sind. Dazu gehören vor allem eine gute Eigenverantwortlichkeit und Kommunikationsfähigkeit.
Wir verwenden dabei unterschiedliche Methoden und Intervention neben persönlicher Beratung, Zukunftskonferenzen, Coaching, Sparring Partner, neuen Workshopformaten, stoßen Teamentwicklung an , forcieren Best Practice und arbeiten mit (Reverse) Mentoringeinheiten.
The Hybrid Working Era
Ein Report vom Research Unternehmen Verdantix hat eine Analyse durchgeführt und 5 Modelle entworfen, anhand derer sich Unternehmen orientieren können, die hybride Lösungen gern in die Betriebsabläufe integrieren wollen. Dazu werfen die Autoren der Studie einen Blick auf die Post-Corona Arbeitsmodelle von insgesamt 250 verschiedenen Unternehmen, darunter große Namen wie Nike, Siemens, Netflix, Deutsche Bank und Walmart. Aus dieser Analyse entwickelten sich 7+1 Modelle der NextWork Culture, die wir ihnen nun vorstellen wollen.
Die 12+1 Hybrid Work Modelle bilden Anhaltspunkte für eine neue Arbeitsmodellgestaltung.
1. 60-40
Das erste Modell sagt etwas über die prozentualen Anteile aus, zu denen Angestellte jeweils im Büro und woanders arbeiten. Hier ist die Ratio 60 zu 40 angesetzt, was auf eine normale Arbeitswoche bedeutet, 3 Tage im Büro und 2 Tage außerhalb zu arbeiten. Dieses Modell kann hierbei so gelegt werden, dass Bürokapazitäten optimale Nutzung erfahren. So können Angestellte, die im 3-2er (3 Tage im Büro – 2 Tage woanders) arbeiten, sich mit denen abwechseln die im 2-3er ( 2 Tage im Büro – 3 Tage woanders) Rhythmus tätig sind. Würde man also nun einmal annehmen, dass 60 Leute in einem Betrieb tätig sind, in dem es nur 30 Desks gibt, würde das unter den Bedingungen des Modells durchaus funktionieren.
2. Bürozentrisch
Das bürozentrische Modell geht von Maximal einem Tag hybrider Arbeit in der Woche aus. Es konzentriert sich dabei im wesentlichen auf Angestellte, die für die Ausführung ihrer Arbeit zum Großteil am Arbeitsplatz sein müssen, da sie dort Spezialequipment bedienen oder in direktem Kundenkontakt stehen müssen. Besonders auch Firmen in der Kreativbranche, die sehr stark auf Kollaboration und Innovation angewiesen sind, fahren mit diesem Modell sehr gut. Darunter übrigens auch Netflix. Bürozentrisch zu arbeiten bedeutet in der NextWork allerdings auch, dass das Büro mehr hin zu sozialer Interaktion und generell mehr zu einer Teamatmosphäre führt. Das heißt also, Büroräume so zu gestalten, dass die Belegschaft mehr interagieren kann und die Office Flächen flexibel für Projektteams gestaltbar sind.
3. Remotezentrisch
Für Firmen, die ihren Büroplatz verringern wollen, eignet sich dieses Modell. Es bedeutet hier vor allem von Zuhause aus zu arbeiten und nur sporadisch einige Treffen live abzuhalten. Die Angestellten sind hierbei größtenteils in Third Places und im Home Office unterwegs. Die Vorteile liegen hier auf der Hand: es müssen so gut wie keine Bürokapazitäten zur Verfügung gestellt werden und Angestellte haben maximale Flexibilität, was ihren Aufenthalts- und Arbeitsort angeht. Dazu kommt dass aus einem sehr weitreichenden Talentpool zugegriffen werden kann. Dieses Modell funktioniert vor allem bei Tech Unternehmen, welche schon im Zuge der Corona Pandemie wenige bis keine Produktivitätseinbrüche im Home Office zu verzeichnen hatten. Remotezentrisch zu arbeiten lässt jedoch nur wenige soziale Interaktion zu, die gerade in kreativen Jobs gefragt sind. Zur Einrichtung der remotezentrischen Arbeitsweise gehören agile Arbeitsweisen sowie die virtuelle Stärkung der Zugehörigkeit, Beziehung, Nähe und Moderation. Sympathie, Wärme und Kompetenz der handelnden Teammitglieder .
4. Split Workforce
Unternehmen, die nicht ganz so unitär sind, wie andere, bei denen also viele verschiedene Rollen und Tasks existieren, fahren mit dieser Option am besten. Das Modell besteht darin, einen Teil der Belegschaft dauerhaft an festen Arbeitsplätzen zu haben und einen anderen Teil hybrid arbeiten zu lassen. In diesen Unternehmen muss daher ein Teil der Belegschaft oft Spezialequipment bedienen, welches sich nur am Arbeitsplatz finden lässt und/oder Kundenkontakt halten. Zeitgleich muss ein anderer Teil der Belegschaft aber ausschließlich Office Tätigkeiten oder ähnliches verrichten, zum Beispiel in der Verwaltung. Nicht ungewöhnlich also, dass große Retailketten wie Walmart oder Target mit diesem Modell arbeiten, indem sie Teile ihrer Office Kräfte hybrid arbeiten lassen, währenddessen die Retail Worker weiterhin in der Filiale bleiben.
5. Dezentralisiert
Dieses Modell eignet sich vor allem für Firmen, die ihre großen Firmenhauptquartiere auflösen wollen, zugunsten eines breiteren Zugangs zu regionalen Talentpools. Die Zusammenarbeit funktioniert dabei in sog. “Hubs”, also Satellitenbüros, in denen sich Angestellte aus der Umgebung treffen, austauschen und arbeiten können. Das spart Wege und Zeit.
6. Rollenzentriert
Hier entscheidet voll und ganz die Rolle im Unternehmen und die damit einhergehenden Tasks, ob 1, 2 oder sogar 3 Tage remote gearbeitet werden können. Abhängig von der Rolle wählen Sie die Tage die Sie remote und präsent machen. Das Team stimmt dabei über die Taktung ab. Es kommt also ganz auf die Rolle im Unternehmen an.
7. Work from anywhere
Mit Work from anywhere kann weltweit und von überall gearbeitet werden. Hier sind nahezu keine Grenzen gesetzt. Dieses Modell eignet sich vor allem für digitale Nomaden, die sich unabhängig überall bewegen möchten. Große Firmen wie Apple, Dell und American Express implementieren dieses Modell bereits in ihre Kundenberatung, Human Resources und Sales und schöpfen so weltweit im Talenteteich.
Zur Bedeutung von Räumen und Orten in der NextWork Culture
Hybrides Arbeiten nützt unterschiedliche Räume und Orte. Fragen, die hierbei immer wieder auftauchen sind: Wie wohl fühlen sich Angestellte in den jeweiligen Locations? Welche Räume stehen zur Verfügung? Welche Orte sind für welche Tätigkeiten geeignet? Wie sollen diese flexibel gestalte werden? Und bieten sie für die jeweiligen Angestellten eine produktive Arbeitsatmosphäre? Diese Fragen müssen für die Gestaltung der Next Work Culture unbedingt eine Rolle spielen! Grob unterscheidet man hierbei 4 Typen von Arbeitsorten in der Hybrid Work:
In der Hybrid Work wird zwischen 4 Arbeitsorten unterschieden. Sie alle kommen mit eigenen Anforderungen an das Unternehmen und seine Angestellten.
Die Third Places
Dritte Orte können vielfältig sein, das H-office, Coworking, Colivingplaces, Landoffices, Outdoor-Office, der öffentliche Raum, Zweitwohnsitze, jedenfalls werden Sie ebenfalls von anderen frequentiert. Dazu gehören Bibliotheken, Cafes, Parks und im Zug. Der Vorteile ist hierbei, dass die Arbeitsatmosphäre gewechselt und angepasst werden kann. Die Unterstützung von lokalen Organisationen und Unternehmen sowie eine Vergrößerung des öffentlichen Raumes gehört hierbei selbstverständlich auch mit dazu.
Das Office
Das klassische Büro in abgewandelter Form: das Design der Office Spaces ist so gestaltet, dass Interaktion und Kommunikation im Vordergrund steht. Das Loungeprinzip kehrt ins Office ein. Desks gibt es dabei aber trotzdem noch. Die Vorteile liegen hierbei vor allem im Nutzen der Serendipity Momente. Die zufälligen Begegnungen schaffen Neues. Die soziale Interaktion ist und bleibt eine informelle.
Beim Customer
Beim Kunden wird, in Absprache mit ihm, in der hybrid Work auch gearbeitet. Das erfordert eine gute Kundenbeziehung und spart Wege und damit Zeit ein. Empathie und Kommunikationsbereitschaft der Angestellten sind hierfür ein muss!
Das Home Office
Ein Ort, in dem wir viel Zeit und Erfahrung während der Pandemie gesammelt haben. Wir haben uns förmlich perfektioniert, was die Arbeit von zu Hause aus anbelangt. Wir haben gelernt uns Pausen zu gönnen, soziale Begegnungen remote abzubilden, neue Formate zum Austausch auszuprobieren und die remote Meetings effizient zu gestalten. Remote von zu Hause aus hat für viele Vorteile, insbesondere für die die einen weiten Weg ins Büro haben, viel Fokus und Konzentrationsarbeit leisten und gerne das Workfromanywhereprinzip ins ihr Leben integrieren. Für das Unternehmen spart es Bürokapazität und gibt dem “Headquarter” eine neue Bedeutung. Es braucht einen echten Mehrwert den die Mitarbeiter im Office erleben wollen. Voraussetzungen hier: ein hoher Grad an Eigenverantwortlichkeit, gutes Internet und eine gute technische Ausstattung der Angestellten!
Next Work als individueller Ansatz zur Arbeitsplatzgestaltung
Wir sehen also: Es gibt eine Mannigfaltigkeit an Impulsen für ihre NextWork Culture Strategie. Dabei ist es bei jedem Unternehmen eine äußerst individuelle Angelegenheit, ob sich welche Arbeitsmodelle passen . Drum Herum stehen dabei viele Aushandlungsprozesse zwischen Angestellten und Führungsetage, die reibungslos ablaufen müssen, um einen gekonnten Übergang in eine NextWork Culture zu ermöglichen.
Hybride Teams führen heißt, besonders die weichen Faktoren in das eigene Führungsverhalten gut zu integrieren. Einerseits geht es um eine gute Balance zwischen Einfluss und Unterstützung und andererseits erzielen wir damit eine enthusiastische und freiwillige Haltung. Und das besonders deshalb, weil wir empathisch aufeinander eingehen.
Empathisch als Führungskraft ein offenes Ohr zu haben, die Mitarbeiter Ernst zu nehmen und mit ihnen gemeinsam Lösungen zu entwickeln, entfaltet ganz neue Kräfte. So werden werden die Mitarbeiter ermutigt, neue Lösungen aufzeigen und dadurch laufend Chance zum Lernen ergreifen. Wir brauchen dringend neue Skills (Digitalskills, Reskilling, Humanskilling und Metaskilling). Diese können wir am Schnellsten gemeinsam durch Work out Loud Sessions, durch Coaching, Bestpratice Meetups und Reverse Mentoring oder Pairing entwickeln. Corporate Learningsprints ermöglichen eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Diese glaubwürdig zu gestalten, beinhaltet dementsprechend immer auch anzuerkennen, dass unser Wissen begrenzt ist. Was wir zu einem bestimmten Zeitpunkt wussten, kann am nächsten Tag schon wieder überholt sein. Was wir in Zukunft brauchen, ist permanentes Lernen in der Organisation. Das anzuerkennen und sich dahingehend untereinander zu stärken, verhilft zu einer Kultur des Lernens und der Offenheit, in der Veränderung erfolgreich gemeinsam gestaltet werden kann.
Die zehn Hauptmerkmale dieses hybriden Führungsverständnis:
Hören Sie aufmerksam auf Ihre Mitarbeiter und entscheiden Sie sich dann.
Entwickeln Sie gemeinsam Ihre Teamvision.
Stärken Sie die Partizipation.
Entdecken Sie Talente.
Fördern Sie die Teamarbeit.
Veränderung ist gemeinsames lernen
Führung kann die Veränderung positiv framen
Geben und Engagement schaffen.
Schaffen Sie eine Kultur des Respekts.
Lernen Sie voneinander und miteinander
Ist ein neuer Führungsstil nötig, um hybride Teams zu führen ?
Addiert man die Beschreibungen über Führungsstile von Goleman, Boyatzis, Den Kanon und McKee folgt der am besten geeignete Führer, soll die Transformation durchführen. Der Kurswechsel, der notwendig ist, um vom Krisenoffice in eine sehr individualisierte Form des hybriden Arbeitens zu gehen. Diese Führungskraft muss gut die Learnings aus dem raschen Übergang ins Krisenoffice mit allen Phasen der Veränderung und des Ausprobierens im Blickfeld haben, und die Fähigkeiten eines Visionärs besitzen. Das heißt, in der Lage sein, eine neue zukunftsfähige Workplace-Strategie zu zeichnen, die anregend ist. Gemeinsam, im Mitarbeiterkonsens, im Aufbau von Engagement und unter Generierung neuer Ideen, gelingt es die derzeitige Workplacesituation zu einer Next Work Strategie weiter zu entwickeln. Die passende Wahl des Vorgehens ist Partizipation, Erhöhung des Tempos und ein herausforderndes anregendes Workplace Zukunftsziel. Es soll jedem die Möglichkeit geben seine individuellen Bedürfnisse einzubringen, um künftig kompetent und motiviert gemeinsam oder allein, je nach Aufgabe zusammenzuarbeiten.
Hybride Teams zu führen schafft ein neues Teamgefüge, wichtige Faktoren dafür sind
Suchen Sie nach Möglichkeiten.
Experimentieren und Risiken eingehen.
Den Wertekompass für die Zukunft mit Ihrem Team entdecken
Fördern Sie die Zusammenarbeit.
Stärken Sie andere.
Legen Sie ein Best Cases vor.
Bauen Sie Engagement für Maßnahmen auf.
Geben Sie Ermutigung.
.Legen Sie Ziele fest, die Sie dann erreichen möchten.
Führung neu gestalten- Leadershipdossier des Zukunftsinstitutes
Wie kann das gelingen?
Ein interessantes Führungskonzept dazu liefert Davis und Newstron in Bezug auf Führung. Das zentrale Anliegen dabei: Führung schafft Empowerment. Verhaltensweisen werden dazu verwendet, um die Kompetenzentwicklung zu bewerten. Davis und Newstron befassen sich, wie wir alle im Führungsalltag auch mit der Frage wie es uns gelingt, effektiver zu sein:
Persönlicher Antrieb.
Ehrlichkeit und Integrität.
Kognitive Kapazität.
Charisma.
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.
Ich möchte Regie führen.
Sicherheit selbst.
Kenntnisse der Verwaltung.
Kreativität und Originalität.
Positive Affektität (Wärme)
Selbstführung stärken
Die leichteste Art die Abwesenheit der Führungskraft in hybriden Teams zu kompensieren, ist Selbstführung. Das heißt, wir befähigen alle Teams sich selbst zu organisieren, um ihre Arbeitsziele zu erreichen. Nach McGregors Theorien ist jeder Y Mitarbeiter-Typ dazu leicht in der Lage. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 während seiner Professur am MIT in seinem Buch The Human Side of Enterprise. Laut seiner Theorie ist jeder Mitarbeiter durchaus ehrgeizig und in der Lage sich zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen bereitwillig strenge Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auf. Er sieht deswegen Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und hat Freude an seiner Leistung. Zudem prägen Verantwortungsbewusstsein und Kreativität dieses Menschenbild. Denn Selbstführung basiert auf zwei treibenden Kräften. Einerseits: der Orientierung und des eigenen Verhaltens selbst bei der Erfüllung natürlich motivierender Aufgaben und – gleichzeitig – von anderen notwendig, die erforderlichen Rückmeldungen und Feedback vom Team zum Aufgabenteil bei gemeinsamer Erledigung.
Selbstreflexion erfordert, dass Mitarbeiter Verhaltensfähigkeiten zur Selbsterhaltung anwenden, um ihre persönlichen Ziele festzulegen und sich auch Perspektiven ihrer Erfolge, Misserfolge, Learnings vergegenwärtigen können. Sie lernen schnell, testen im Versuch- Irrtumsverfahren, experimentieren und lernen laufend neu.
Gibt es unterschiedliche Arten des hybriden Führungsverhaltens?
Kreitner und Kinicki zeigt fünf grundlegende Unterschiede auf. Sie nennen sie Basen der Macht. Die erste bildet die Ausgleichsleistung. Wenn aber Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Aufgaben eigenständig zu tun, bekommen Sie dafür eine Entschädigung. Klassisch wird das in der Organisation monitäre mittels Gehalt und/oder Bonus beantwortet. Weswegen positive Leadership dies wiederum mit Erhöhung des Entscheidungsfreiraumes und mit Stärkungsimpulsen beantwortet.
Hybride Teams zu führen kommt ohne Druck aus, weil Zwangsmacht sich gegen das stärkende Prinzip wendet. Sie fordert Mitarbeiter deshalb, ihre Aufgaben unter Drohungen auszuführen. Bedrohungen, die von subtil bis stark und explizit reichen, würden unmittelbar zum Verlassen der Organisation oder Leistungsminimierung im hybriden Raum führen.
Manchmal braucht es eine durchaus legitime Macht: sie kann in positiver oder negativer Weise genutzt werden. Zum Beispiel durch die Macht des Wissens: so werden Wissen und wertvolle Informationen werden im Team transparent ausgetauscht und geteilt. Diese Macht wird in der heutigen Welt sehr geschätzt.
Die wertvollste FührungsKRAFT ist die Referenzkraft (Charisma): Die Persönlichkeit des Individuums wird damit zum Nugget, das andere motiviert. Dieser Aspekt wird von vielen Menschen und Spezialisten sehr geschätzt.
Der Resonanzführer als Hybridleadership?
Der Resonanzführer- ein Buchtitel von Goleman, Boyatzis und McKee. Sie beschreiben den resonanzenden Führer als derjenige, der sich auf die Gefühle der Menschen einstimmt und sie in eine emotional positive Richtung lenkt. Der Begriff Resonanz wird als Anonymität der Dissonant verwendet und die Autoren manifestieren, dass es viele Stile dissonanter Führer gibt, denen es an Empathie mangelt: vom schreienden Tyrannen bis zu dem, den er manipuliert. Es gibt andere subtilere, aber ähnliche dissonante Stile. Zum Beispiel diejenigen, die die Werte, die sie verkünden, nicht unterstützen, unter anderem Varianten. Diese Autoren nennen den klangvollen Führer den, welcher sich nicht durch sein Talent auszeichnet, sondern durch seine Fähigkeit, andere Energie, Leidenschaft und Begeisterung zu inspirieren. Diese Gefühle breiteten sich schnell auf ihre Arbeitsteams aus und regten ihre Mitglieder an.
