Stories lesen - Seite 7 von 10

Hybride Teams entwickeln

Das Bauen von digitalen Communities wird für hybride Teams zunehmend wichtiger. So fand Cap Gemini heraus, dass sich 80 Prozent der Mitarbeiter, die sich in einem “eng verknüpften Team” sahen, sich besser mit den Zielen der Organisation verbunden fühlten, als solche, die nicht Teil eines solchen waren. 81 Prozent im eng verknüpften Team fühlten sich glücklicher und 82 Prozent motivierter remote zu arbeiten.

Dies ist aber nicht die einzige Challenge, der sich hybride Teams stellen müssen. Wir haben ein paar Überlegungen angestellt, wie diese bearbeitet werden können. Dabei wollen wir von allen drei Konzepten hybrid, remote und präsent die Vorteile nutzen und mögliche Nachteile ausgleichen.

Einige Vorgehensvorschläge, wie man hybrides Arbeiten gut in der Organisation einbetten kann

Präsenzräume gezielt nutzen

Imma Catala, Head of HR des spanische Finanzunternehmen BBVA sieht 3 Aspekte, unter denen sie Präsenzräume betrachtet:

Als einen Ort an dem sich Angestellte treffen können um Zusammenhalt zu entwickeln.
Einen Platz zu bieten, an dem sich Teamdynamiken entfalten und zur Produktivität beitragen können.
Einen Platz für die Angestellten zu bieten, die nicht von Zuhause arbeiten können.

Was sind also die Challenges, denen sich Teams gerade stellen?

Challenge 1: Neue Mitarbeiter werden digital ins Team integriert.

Viele Angestellte (38 Prozent) haben Probleme, mit neuen Angestellten digital zusammen zu arbeiten, besonders wenn sie keine vorherige gemeinsame Arbeitserfahrung haben. Unternehmen müssen also Prozesse formalisieren, die zu einem häufigen Austausch zwischen z.B. Vorgesetzten und ihren neuen Angestellten beitragen. Hier könnten neue Mitarbeitern in hybriden Teams von Onboarding Buddys begleitet werden. Diese könnten zunächst das bigpicture der Teamaufgaben vermittelt und laufende Reflexionsrunden initiieren. Als Starthelfer sind sie besonders für die emotionale Begleitung ein guter Sparringpartner.

Challenge 2: Den Gruppenzusammenhalt aufrecht zu erhalten.

68 Prozent der Arbeitnehmer in der Cap Gemini Studie wünschen sich mehr teambildende Rituale bzw. Teambuildingaktivitäten. Drei Fünftel wünschen sich, dass diese Teambuildingaktivitäten auch ins digitale Übertragung finden. Tägliche Routinen wie Stand-UP Meetings, morgendlicher Daily Checkin, Mittagstisch-Roulette, informelle Abendrunden. “Donut” kann beispielsweise als Ergänzung gewählt werden, um jeweils zwei Kollegen zu matchen, die sonst wenig miteinander in Kontakt stehen. Teamsport Challenge spornen an auch remote gut in Form zu bleiben. Onlinespiele stärken den Teamdrive. Das deckt sich wiederum mit der Cap Gemini Studie: So wollen 61 Prozent der Angestellten die sonstigen Treffpunkte in der Firma, z.B. am Getränkeautomat bzw. Wasserspender oder eben in der Kaffeeküche virtuell nachgestellt haben. Das ist also eine Änderung, die implementiert werden sollte.

Challenge 3: Investieren in die Arbeitsplatzausstattung lohnt sich weiterhin 🙂

So sagen laut EY Studie 33 Prozent, dass die Software für virtuelle Teamarbeit in ihrem Unternehmen eher schlecht bis sehr schlecht verfügbar ist. Das bremst die gemeinsame Arbeit unter hybriden Bedingungen aus. Das Fraunhofer Institut zeigt in seiner Studie die Wichtigkeit der ergonomischen Home-Office gehören: höhenverstellbare Schreibtische und Stühle sowie ein zweiter noch größerer Monitor. Zu 35 Prozent gehört ein Stuhl und zu 25 Prozent den Tisch und 22 Prozent der größeren Monitor zu den ergonomischen Verbesserungspotentialen.

Challenge 4: Mix aus Live und digitalen Meetings fällt schwer.

Im Experteninterview gab Ansia Alonso Crespo, Vizepräsidentin der Service Business und Infrastrukturabteilung der Zeiss AG, an, dass es zwar effektive Live und Remote Meetings gäbe, wenn diese jedoch zusammenfielen, bildeten sich Hierarchien in der Kommunikation. So nehmen die Live Teilnehmer eines Meetings viel mehr Gesprächsraum ein, als die, die am gleichen Meeting digital partizipieren. Meetings dahingehend zu beobachten verhindert diese Tendenz.

Challenge 5: Kreative Lösungen sind im hybriden Arbeiten gefragt.

Das Fraunhofer Institut untersuchte in einer 2020 veröffentlichten Studie 3 Erfolgsfaktoren für den Erfolg am Arbeitsplatz (Information Flow, Performance, Creativity) über einen größeren Zeitraum. Dabei schnitt die Kreativität bedeutend schlechter ab, wenn sie im remote gefordert war. So gelingt kreatives Arbeiten in Live Teams immer noch besser.

Challenge 6: Oftmals fehlt der “Austausch”.

Eine weitere Studie des Fraunhofer Instituts fand heraus, dass 42 Prozent der befragten Angestellten sich wünschen, unkomplizierte Plattformen für den informellen Austausch untereinander vom Unternehmen bereitgestellt zu kriegen. Das deckt sich wiederum mit der Cap Gemini Studie: So regten 61 Prozent der Angestellten die sonstigen Treffpunkte in der Firma, z.B. am Getränkeautomat bzw. Wasserspender oder eben in der Kaffeeküche virtuell nachzustellen an.

Challenge 7: “Wir”-Gefühl sinkt bei ausschließlicher Homeofficetätigkeit.

Eine psyGA Studie fand heraus, dass zwischen März 2020 und Dezember 2020 die ausschließliche Arbeit im Homeoffice dazu geführt hatte, dass die Befragten (5.000 Beschäftigte) ein sinkendes “Wir”-Gefühl erlebten. Dieses “Wir”-Gefühl gilt es also, in hybriden Teams aufrecht zu erhalten. Zudem forschte die Uni Graz zum Teamengagement und fand heraus, dass die bedeutendsten Faktoren für das Teamengagement in hybriden Teams Koordination, Erreichbarkeit und Kommunikationsqualität sind.

Challenge 8: Manche bleiben gerne weiterhin im Büro.

Im Büro nennen viele Teams klare Vorteile: Studie des internationalen Unternehmensdienstleisters EY So sind die Trennung von Beruf und Privatleben sowie die informellen Kontakte für das Aufsuchen von Büroräumlichkeiten immer noch ausschlaggebend. Ein weiterer Faktor ist der bessere Zugriff auf Unterlagen und Materialien. Die Motivation für einen Büroplatz fällt in ländlichen und urbanen Gegenden hierbei sehr unterschiedlich aus. In ländlichen Gegenden geht man vor allem für die individuelle Strukturierung der Arbeit ins Büro. In urbanen Gegenden dagegen frequentieren Menschen das Büro, um persönliche Begegnungen zu schaffen. Vielleicht schaffen schon bald virtuelle und augmentedgestaltete Bürobegegnungen einen Mehrwert.

Challenge 9: Die autonome Entscheidungsfindung fördern.

Die Entscheidungen bleiben laut Bertelsmann Studie größtenteils unbeeinflusst: gerade einmal 10 Prozent der Mitarbeiter sagen, dass sich die Entscheidungsfindung im Betrieb/Abwicklung und dem Management/Führung verschnellert habe. Entscheidungsräume zu vergrößern ist ein großes Anliegen an das hybriden Arbeiten. Die Cap Gemini Studie verweist auf 71 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, mehr Autonomie in ihren Entscheidungen im remote workplace zu haben. Das bedeutet also auch, im remote Workplace mehr Entscheidungsfreiheiten zu garantieren.

Challenge 10: Die Kommunikation hat sich diversifiziert.

Laut Deloitte Studie geben 85 Prozent der Mitarbeiter an, nun mehr Kommunikationskanäle als zuvor zu verwenden. Zudem wurden in Unternehmen zusätzliche Meetingformate für Teams eingeführt. Die Kommunikation zwischen Teams hat sich also diversifiziert und geschieht auf vielen Wegen: zeitlich versetzt im Chat oder Persönlich/Digital bei Konferenzen. Zudem gibt es in 2/3 der Unternehmen eine klare Erreichbarkeitspolicy, die die Kommunikation zwischen Teams erleichtert.

Challenge 11: Das Knowledge Management System an die Tasks at Hand anpassen.

Die polytechnische Universität Milano nutzte in einer Studie das Perrow Modell, um an Informationen über Knowledge Management System (KMS) im hybriden Arbeiten zu gelangen. Die Forscherinnen gingen davon aus, dass im es im hybriden Arbeiten einen Zusammenhang zwischen der Art der durchgeführten Arbeit und der Art des implementierten KMS gab. Die Bedingungen für das effektive Zusammenspiel dieser beiden wurden dabei untersucht.

Die Kernaussagen dieser Studie bestehen darin, dass nicht-routinierte Tasks die von mobilarbeitenden Angestellten erfüllt werden, schlechter bearbeitet werden konnten, wenn kein Wissensmanagement implementiert ist. Dazu gehört besonders die Erkenntnisprotokollierung, um sie den anderen Teammitgliedern smart zur Verfügung zu stellen. In routinierten Tasks dagegen zeigte sich, dass es sehr wohl gute Ergebnisse liefert, das KMS so einzurichten, dass Protokolle und procedure guides und eine enge Überwachung der Verhaltensweisen eines hybrid Angestellten durch Manager und/oder Software geschieht. In einem dritten Fall des Perrow Models, bei der eine hohe Task Variability und eine hohe Task Analyzability im Vordergrund stand zeigte sich, dass eine Mischform aus nicht prädeterminierten Prozeduren und Mensch-zu-Mensch Kommunikation im KMS am besten funktioniert. Diese Zuordnung im Perrow Model entspricht in etwa dem Profil und Anforderungen eines Ingenieurs.

Challenge 12: Leadership ändert sich im hybriden Workspace.

Laut einer Xing Umfrage, geben 35 Prozent der Führungskräfte an, unter HomeOffice Bedingungen ihren Führungsstil geändert zu haben. Die Tendenz dahingehend zeichnet sich ab, motivierender (83 Prozent der Führungskräfte) zu wirken. Den Mitarbeitern nun mehr Autonomie beim Arbeiten (80 Prozent) zuzugestehen, ist hierbei eine weitere Tendenz. Dabei sehen sie ihre Hauptaufgaben bei dem festlegen klarer Ziele (70 Prozent) und dem Vermitteln einer klaren Vision und Strategie (63 Prozent). Führungskräfte müssen hybride Teams vor allem inspirieren und motivieren und ihnen dabei die richtige Richtung weisen.

Die positive Wende: hybride Teams entwickeln

Workplacerituale & Digitalisierung

Hybride Teams sind hoch reflektiert. Sie bemühen sich laufend und intensiv so schnell wie möglich geteilte Arbeitserfahrungen zu gestalten. Das hat zur Folge, dass die Arbeit im Team insgesamt produktiver abläuft. Das hybride Team hat Workplacerituale wie den morgendlichen gemeinsamen digitalen Kaffee oder ein geteilten Zoom Raum für Soforterreichbarkeit- formell und informell. Zudem ist das Digitalisierungspotenzial im Unternehmen erkannt und alle Mitglieder des hybriden Teams technisch versiert und top ausgestattet. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass Konferenzsoftwares und Softwares die dem Zusammenarbeiten dienen, vorhanden und klar in die Arbeitsprozesse verwoben sind. Wenn eine Konferenz abgehalten wird, ist diese immer hybrid anzubieten. Bei Tasks, in denen Kreativität gefragt ist, sollte zusätzlich Mirro oder Padlet oder andere Tools zusätzlich genutzt werden.

Teamzusammenhalt & Leadership

Hybride Teams wissen um die Wichtigkeit des Teamzusammenhalts und stellen sicher, dass alle Abläufe gut koordiniert, auf die Kommunikationsqualität geachtet sowie alle im Team gut erreichbar sein sollten. Zudem haben die remote arbeitenden Teammitglieder digitale Möglichkeiten, gut und frei auf Dokumente zuzugreifen. Darüber hinaus können sie informelle Konversationen zu führen und wissen, wie sie ihren Arbeitstag sinnvoll strukturieren. Die Leader dieser Teams finden auch im digitalen Raum schnell Entscheidungen. Sie gestehen dabei ihren Untergebenen im digitalen Raum genügend Autonomie zu. Sie sind inspirierend und empathisch, verlieren dabei aber die Ziele des Teams nicht aus den Augen.

Copyright: Das Institut der Psychologie/Uni Graz untersuchte remote Teams und ihre Produktivität

Kommunikation & Wissensmanagement

In der Kommunikation im Team sticht heraus: Es gilt verschiedene Kommunikationsformate zu benutzen, die räumlich und zeitlich versetzt sein können. Außerdem gibt es eine klare Erreichbarkeitsvereinbarungen, die von allen Teammitgliedern eingehalten wird. Das Wissensmanagement im Team orientiert sich hier vor allem an den Tasks. So werden routinierte Tasks nach festen Regeln und Normen durchgeführt, so wie individuell durch ein digitales Protokoll oder einen Manager überwacht. Eine höhere Autonomie wird dagegen bei Nicht-Routine Tasks geboten, um individuellere Lösungsansätze zu finden. Bei einer Mischform aus beidem werden am Besten die Mensch-zu-Mensch Kommunikation und Manuals mit Handlungsspielraum angezeigt.

Share |

Das Hybrid Workmodell

Studien über den D-A-CH Raum zeichnen ein eindeutiges Bild über die Arbeitskultur zu Coronazeiten in Deutschland, Österreich und der Schweiz. So sind in der Schweiz 34,1 Prozent im HomeOffice, in Österreich 26,2 Prozent und in Deutschland sind es sogar 45 Prozent. Aus diesen Zahlen lässt sich ablesen, wie viele Beschäftigte in Zukunft Berührungspunkte mit einem Hybrid Workmodell haben. Dieses Hybrid Workmodell ist gekommen, um zu bleiben.

Hybrid Work ist nach der Corona Krise deutlich wichtiger geworden. Sind wir dafür gewappnet?

Aus der Krise lernen

Remote Work war vor der Krise lediglich auf bestimmte Bereiche beschränkt. Wenn man Hybrid Work hört, denken viele schnell an ein Arbeitsmodell, dass eher Freelancern oder Silicon Valley Tech-Unternehmen vorbehalten war. Diese modernen, alternativen Arbeitsmodelle, die ja sowieso nur in der Kreativbranche funktionieren würden, sind aber nun durch die Coronakrise mehr ins Licht einer breiten Öffentlichkeit geraten. Nun greifen sie auch in Bereiche über, die tradierte Arbeitsmuster aufweisen. So kommt eine Bitkom Studie kommt zu dem Ergebnis, dass 74 Prozent der Arbeitnehmer, die bereits krisenbedingt im Home Office waren, sich das Fortbestehen von flexiblem (also hybridem) Arbeiten wünschen.

Was ist nun also das Hybrid Work Model?

Das Hybrid Work Model ist ein Arbeitsmodell, bei dem Arbeitnehmer frei wählen können, von welchem Ort und zu welcher Zeit sie ihre tasks erledigen können. Man unterscheidet hierbei 4 Arten von Orten, die zum Arbeiten genutzt werden können.

1. Der Arbeitsplatz im Unternehmen

Traditionell eingeübt und daher viel gewertschätzt ist der Arbeitsplatz im Unternehmen. Doch viele haben während der Krise Überkapazitäten abgebaut, die dazu führen, dass zum Teil auf 60 Arbeitnehmer nur 30 Workplaces kommen. Daher muss daher ein Teil der Belegschaft sowieso hybrid arbeiten. In einem Hybrid Work Space ist deswegen darauf zu achten, dass Kommunalität mehr in den Vordergrund rückt. Heißt also, das Büro so zu gestalten, dass dort Collaboration im Zentrum steht.

2. Das Home Office oder HOffice?

Das Home Office umfasst alles, was sich innerhalb des eigenen Zuhauses abspielt. Hier ist vor allem auf eine ergonomische und getrennte Raumgestaltung zu achten, sodass sich Arbeit und Freizeit nicht zu sehr vermischen. Zudem ist hier der psychologische Aspekt der flexiblen Raumnutzung im Vordergrund. Wer viel Platz hat, kreiiert sein Hoffice. Teilt den Raum und holt sich Coworker ins Haus, in den Wohnraum um Inspiration und Seretipity Momente zu nützen. Die Produktivität steigt rapid, der Austausch und Spaß auch.

3. Die Third Places

Third Places (dt. dritte Orte) sind die Orte, die von allen und jedem frequentiert und genutzt werden. Orte also, die sich in der Öffentlichkeit befinden und zum Arbeiten genutzt werden können. Dazu gehören vor allem Bibliotheken, Cafes, Parks oder zum Beispiel ein ICE. Hier inspirierende Orte wie Coworking in ländlicher Umgebung oder Konzepte, die einen Mix von Restaurant, Cafeteria, Fitness, Relax und Ruhezonen und auch inhaltliche Impulse geben, gut dazu passen. Wichtig bei diesen Plätzen WLAN , sowie eine Steckdose in Sicht ist. 😉

4. Beim Kunden, im Colab oder Hub

Manche solche Kooperationsorte mit Kunden erhöhen besonders in Entwicklungsphasen den Speed, Innovationskraft und nutzen die Ressourcen. Diese Arbeitsform kann teilweise zeitsparend sein und Kundenbeziehungen verbessern. Hier ist darauf zu achten, dass es vorher sensibel mit dem Kunden abgeklärt wird, wie lange und wo gearbeitet werden darf. Empathie ist hier also Trumpf!

Hybride Arbeitsformen brauchen klare Zukunftsstrategien, Workplacestrategien und Rahmenbedingungen, die die Company mit ihren Mitarbeitern aushandelt. Offenes Mindset, Zukunftsgestaltung und eine Balance von Mitarbeitern-, Kunden-, und Organisationsbedürfnissen ist hier im Vordergrund und erzeugen so insgesamt eine zufriedenere Belegschaft erzeugen. Ansätze wie das Hybrid Workmodell helfen, hier Klarheit in die Arbeitsmöglichkeiten und Bedingungen, die genutzt werden können und zur Verfügung stehen, zu bringen. Die Erfolgsfaktoren im hybriden Arbeiten liegen im neuen Führungs- und Teamverhalten und im verringern des Skillgap.

https://www.statistik.at/wcm/idc/idcplg?IdcService=GET_PDF_FILE&RevisionSelectionMethod=LatestReleased&dDocName=125148

Teleheimarbeit | Bundesamt für Statistik (admin.ch)

Homeoffice in Zeiten der Corona-Pandemie | Bitkom e.V.

Share |

Leadership togo – Von der Zukunft lernen

Die Zukunft der Führung im Unternehmen ist in der Comeback Phase ein Thema, welches Zentrum vieler Überlegungen geworden ist. Was lernen wir aus der Krise? Wie schaffen wir es nicht in alte Muster zurückzugehen, wie gestalten wir unsere zukünftig hybride Welt?
Wie sieht hybride Führung aus? Und wie kann eine Führungsarbeit im Leadership togo – Modus gelingen?

Leadership togo ist eine Fähigkeit, die in einer hybriden Arbeitswelt zunehmend wichtiger wird.

On the brink of a disruption

Microsoft veröffentlichte im Corona-Jahr 2021 eine Studie mit Namen “2021 Work Trend Index”. Diese Studie sollte Antworten auf die Fragen liefern, welche die Krise in Bezug auf den Arbeitsplatz der Zukunft aufgeworfen hatte. Dazu wurden 30.000 Teilnehmer in 31 Ländern befragt, wie sie sich die zukünftig ihre Arbeit vorstellen. Gerade durch die COVID-19 Pandemie hatte sich vermehrt eine Transformation der Arbeitskultur hin zu einer teils digitalen abgezeichnet. Microsoft kam dahingehend zu einem mehrheitlich eindeutigen Ergebnis: die digitale, hybride Version des Arbeitens wird auch in einer post-pandemischen Welt fortgesetzt werden.

Microsofts Ergebnisse

Aus dieser Studie und den Schlussfolgerungen, die daraus gezogen wurden, entwickelte Microsoft einen Report. Darin enthalten: die Zukunft der Führung und welche Qualitäten eine Führungskraft in einer post-pandemischen Welt, in der hybrides Arbeiten das New Normal geworden ist, mit sich bringen sollte.

Die Führungsqualitäten der Zukunft

Als eine der Kernqualitäten der Führungskräfte der Zukunft im hybrid Workspace stellte sich Empathie im Umgang mit ihren Mitarbeitern heraus. Der Umgang mit den Folgen der Krise, benötigt verstärkt Flexibilität mit den neuen Mitarbeiterbedürfnissen nach neu gewonnener Selbstbestimmung und Selbstorganisation. New Work ist nicht mehr an traditionelle Arbeitszeit- und Raumvorstellungen geknüpft. Die Neugestaltung der Zusammenarbeit ist die Konsequenz daraus. Führung unterstützt diese Individualität mit einem Führungsrahmen, den das Team frei ausgestalten kann.

7 Denkanstöße für die hybride Welt

Eine gute Planung der neuen Arbeit ist von enormer Bedeutung. Viele Fragen stehen mit einer Umstrukturierung des Arbeitsplatzes offen. Wie geht es meinen Mitarbeitern, wo wird er künftig bevorzugt arbeiten? und was braucht der Mitarbeiter, um produktiv arbeiten zu können? Diese Fragen grundsätzlich durch die Entwicklung detaillierter Pläne für einzelne Rollen im Unternehmen zu beantworten, bei denen alle mitgedacht werden, ist entscheidend.
Wirkliche Kollaboration bedarf einer echten Dialogkultur in der Gedanken und Erfahrungen ausgetauscht werden.
Der Arbeitsplatz der Zukunft ist fluide gestaltet. Büroräume und Homeoffice sehen in Zukunft anders aus. Hybrid heißt es bleibt die individuelle Entscheidung was zu den eigenen Bedürfnissen passt. Das Büro ist dort wo wir sind.
Die Anforderungen an die fluiden Räume sind verändert. Das oberste Paradigma im Unternehmen ist die Kommunalität unter den Mitarbeitern und der Austausch. Homeoffice wiederum unterliegen der fluiden Gestaltung, um Wohnen und Arbeiten smart zu kombinieren.
Es kommt zu einem Mindset Change in der Unternehmenskultur. Viele Unternehmen wurden von 100 auf 0 heruntergefahren. Der erzwungene Mangel brachte Stress und jetzt brauchen wir die Entwicklung der kulturellen Reife.
Führung braucht einen klaren Fokus und für sich selbst benötigt die Führungskraft eine Abgrenzung von der Teamerreichbarkeit.
Digitale Erschöpfungszustände mindern. Im Home Office ist es uns nur allzu bewusst geworden, dass die digitale Arbeit neue Herausforderungen für uns mit sich bringt. Wir brauchen eine ausreichend Abgrenzung zwischen Freizeit und Arbeit. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, auf eine gute Abgrenzung vorzuleben.

Die Zukunft lernen

Es gilt also, Ressourcen so zu verlagern, dass Kompetenzen gut vernetzt und aktionsorientiert gelernt wird. Dies ist eine der Hauptaufgaben von Führung in hybriden Kontexten. Im digitalen Format braucht es mehr an zwischenmenschlicher Nähe. Wir schaffen im Leadership togo Rahmen Reflexion.

Mit flexiblere Führung aus der Krisen heraus in eine hybride Welt

Zur Konfliktlösung und Krisenfestigkeit gehören neben Empathie auch Akzeptanz und Toleranz. Meinungen sind individuell. Um gut mit anderen auszukommen, sollten Sie die Fähigkeit haben, auch andere Ansichten anzuerkennen. Die Führungskraft der Zukunft braucht ein Mindsetshift, einen agilen Change und künftig viel Empathie für ihre Teams und Mitarbeiter.

Der Lernraum Leadership togo schafft einen Rahmen für die Führungkräfte, wo es möglich wird sich auszuprobieren, um die nötige Fluidität zu entwickeln.

The philosophy and practice of our hybrid workplace – The Official Microsoft Blog

The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready? (microsoft.com)

Studie Work Reworked: Führungskompetezen | News Center Microsoft

Share |

Open Mindset – Die Welt hinter unserer Wahrnehmung

Wie sehen Menschen mit einem Open Mindset die Welt?

Ein Beispiel: Sie haben einen schlechten Tag im Büro gehabt, wollen nach Hause fahren und haben ein anstrengendes Meeting hinter sich: Im Feedbackgespräch mit einem ihrer Mitarbeiter kam heraus, dass er sich von ihnen nicht genug wertgeschätzt fühlt und dass es ihr Vorgänger besser gemacht habe. Was würden sie in dieser Situation denken, fühlen und tun?

Menschen mit einem Open Mindset handeln anders. Sie entwickeln Perspektiven und denken Lösungsorientiert.

Open vs. Closed Mindset

Menschen mit einem closed Mindset würden in dieser Situation davon ausgehen, dass sie nicht genügen. Das äußert sich dann in Selbstaussagen wie: “Alle anderen sind besser als ich.”, “Ich mache aber auch alles falsch!” oder “Ich bin eben nicht gut genug!”.

Menschen mit einem Open Mindset würden in dieser Situation die Probleme ansehen und sich denken: “Okay das ist zwar schlimm, doch das ist gerade nur die Situation, sie wird sich ändern!” oder “Das Meeting heute ist zwar schlecht gelaufen, doch war heute sowieso die Luft raus und ich kann annehmen, was mir dort gesagt wurde.” – Menschen mit diesem Mindset ziehen also keine voreiligen Schlüsse über sich selbst und sehen mehr die tatsächliche Situation und ihre Chancen darin. So sehen wir, dass je nach Mindset unterschiedlich Annahmen über ein und dieselbe Realität vorherrschen können und es wichtiger ist, der Realität eine günstige Wendung zu geben, als fatalistische Selbstannahmen zu entwickeln und von diesen in der eigenen Entwicklung ausgebremst zu werden.

The New Psychology of Success

Nach Carol S. Dweck, Ph.D., die in ihrem Buch “Mindset – The new Psychology of Success” machen Menschen mit einem Closed Mindset den Fehler, sich zu oft Selbst zu fragen ob sie erfolgreich oder erfolglos, als intelligent oder dumm gelten, ob sie akzeptiert oder abgelehnt werden. Und das sind alles Eigenschaften, die in unserer Gesellschaft viel Wert einnehmen und auch ihren Platz besitzen: Erfolg, Intelligenz, Akzeptanz in der Gruppe und so weiter. Doch diese Überlegungen, gerade wenn sie z.B. mit “ich werde eher wenig von meinem Umfeld akzeptiert” beantwortet werden, können für ein persönliches Vorrankommen hinderlich sein, wenn sie als Mindset verinnerlicht werden.

Neue Wege beschreiten

Menschen mit einem Open Mindset haben die Überzeugugn entwickelt, dass negative Erfahrungen und Erlebnisse Startpunkte für neue Entwicklungen sein können. Sie stellen sich ebenso die Fragen, ob sie akzeptiert oder abgelehnt werden, doch das Resultat ist ein anderes. In dem sie einen festen Glauben daran kultivieren, dass ihre eigenen Qualitäten durch ebensolche Anstrengungen steigern können, gewinnen sie kontinuierlich an Erfahrung und können dann die daraus gewonnenen Erkenntnisse gewinnbringend einsetzen.

Was ist das Mindset also genau?

Das Mindset ist eine Einstellung die wir gegenüber unserer Umwelt vertreten. Es basiert auf Erfahrungen, Wünschen und Bedürfnissen, die in uns aktiv wirken und bestimmt so, wie wir die Welt sehen. Das Mindset kann allerdings auch einschränkend wirken, es ist zum Teil auch Schutz vor schwierigen Erfahrungen, die wir bereits einmal so gelebt haben und sich nicht Wiederholen sollen. Um diesen Schutz aufrecht zu erhalten, werden doch viele Chancen, die sich uns auftun, ausgeblendet. Denn in manchen Situationen verhindert das falsche Mindset unser fortkommen.

Zwei Arten des Mindsets

Grob kann man in zwei Arten des Mindsets unterteilen. Auf der einen Seite gibt es ein Closed Mindset, also eines, das sich der Situation die sich gerade vor unseren Augen befindet verschließt bzw. auch bewusst Dinge ausblendet. Dagegen kann das Open Mindset dazu beitragen, sich diesen Dingen zu stellen und neue Erkenntnisse aus dem wahrgenommenen Alltäglichen zu ziehen.

Das was außerhalb der Wahrnehmung liegt

Erkenntnisse finden sich aber meist außerhalb unserer alltäglich wahrgenommenen Wirklichkeit. Denn erst, wenn wir die eingetretenen Pfade verlassen, kann etwas Neues auf uns zukommen. Doch wie verlassen wir diese Pfade? Wie erkennen wir im augenscheinlich Profanen das Besondere? Die Erkenntnis?

the view you adopt for yourself

Die Eigene Bewertung von Situationen ist eine, die sich, umso öfter sie gebraucht wird, in den Kopf einschleift. So haben Menschen unterschiedliche Lösungsansätze für ein und das Selbe Problem und darin unterscheiden sie sich auch ganz wesentlich. Doch geht es schnell, dass sich einmal gefundene Lösungen so starr in eine Persönlichkeit einbetten, dass andere nicht mehr mitgedacht werden können. Wie bei einem Handwerker, der immer wieder dieselben 5 Werkzeuge verwendet, um zur Lösung eines Problems zu gelangen, obwohl es doch tausende Instrumente und Werkzeuge gibt, die er anwenden könnte. Das Mindset erstarrt und wir bleiben stecken.

Fluidität entwickeln

Es geht also darum, wieder die gewisse Fluidität in unseren Alltag, in unsere Gesten und in unsere Sprache zu bringen. Zen-Mönche nennen dies das “Beginner Mind”. Es ist die Art von Mindset, die wir in diesem Beitrag bereits als Open Mindset beschrieben haben. Also eines, dass sich wieder an den Anfang begibt und aufmerksam beobachtet, was in der jeweiligen Situation gebraucht wird, ohne vorschnell Schlüsse zu ziehen.

Sind Sie neugierig darauf geworden, welches Mindset Sie besitzen? Dann machen Sie unseren Mindset Test hier!

Zen Mind, Beginner’s Mind (dailyzen.com)

Dweck, C. S. (2017). Mindset – Updated Edition: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential. Penguin Random House. S. 8

Share |

Der empathische Mensch

Empathische Menschen haben ein hohes Verständnis für Menschen und Emotionen. Sie gestalten Beziehungen zu Kollegen und Kunden anders.

Empathiechallenge

Es sind eigene Fähigkeiten, die empathische Menschen zeigen, die den Unterschied machen:

Empathieskills sind heute wichtige Kompetenzen der Leadership.

Sie fokussieren sich auf den Sprechenden

Empathische Menschen fokussieren sich auf Andere. Sie begegnet damit dieser Person ihre Wertschätzung, nehmen die Informationen gut auf und integrieren sie wortgleich und sinngemäß in ihre Antworten.

Sie bauen echte Verbindung zum Gegenüber auf

Nimmt den anderen so an, wie er ist. Der empathische Mensch ist offen und akzeptiert seine Gefühle und signalisiert, dass er/sie in Ordnung ist. Er gibt der Beziehung um anderen höchste Priorität.

Sie sind präsent

Empathische Menschen denken weniger über die Zukunft und Vergangenheit nach, sondern erkennen, dass das Hier und Jetzt die Zukunft erschafft und unser Denken über die Vergangenheit formt. Sie entwickeln so Achtsamkeit und emotionale Intelligenz.

Empathen lernen über Netzwerke, Beziehungen und Andersdenkende

Empathen erkennen durch Andersdenkende und den Irritationen, die sie mit sich bringen, Chancen. Ihre Realitätskonstruktion gleicht sich somit immer mit der eigenen Umwelt ab, sie entwickeln dementsprechend ein Dialektisches Verständnis ihrer selbst und können sich sehr schnell anpassen.

Sie halten die Augen offen, lernen über Austausch und integrieren Lösungsansätze von Anderen

Sie sehen den Gesprächspartner nie nur unter einem Aspekt: ein Mitarbeiter ist unter ihrem Betrachtungswinkel nie nur ein Mitarbeiter sondern auch ein anderer Mensch, der eigene Rollen in seinem Leben hat. Dem empathische Mensch fragt sich daher zum Beispiel: Was kann ich von dieser Person als Vater/Mutter/Technologiebegeisterter/Sportfreak etc. lernen?

Sie sind emotional sehr ausgewogen

Durch ihre Einsicht in andere lohnt es sich für Empathen kaum, sich in Gedanken oder Emotionen allzu stark hineinzusteigern, da sie erkennen, dass jedes Gegenüber seine eigenen nachvollziehbaren Gedanken und Emotionen hat. Dieses Nachvollziehen können ist ein Skill, den sie ausgeprägt haben.

Ihre Haltung und Einstellung ist extrem positiv

Aus der Einsicht in andere gewinnen empathische Menschen einen Optimismus, der Gedanken und Gedankenmuster als etwas relatives ansieht. Empathische Menschen erkennen also, dass sie ihre Einstellung zu Dingen ändern können, wenn sie sich im PERMA Modell orientieren.

Sie sind Komplimentgeber

Loben, stärken und gut Feedback geben, auf das sich andere bei ihrer Selbsteinschätzung stützen können, fällt dahingehend leicht. Deswegen bauen sie schnell authentische, tiefgehende Beziehungen auf und können so auf ein Netzwerk verweisen, das sie stärkt und unterstützt. Zudem können sie sich äußerst gut durch Andere sehen und sind deshalb oft selbst reflektiert. Durch diese Art, sich immer wieder selbst mit neuen Augen sehen zu können, fällt es ihnen leicht, sich auch in ungewohnten Situationen schnell zurechtzufinden und auch dort Neues zu lernen.

Empathen haben ein gutes Gespür für den anderen

Die Feinheiten in Mimik, Gestik um Kommunikation des Gegenübers zu erkennen und diese korrekt zu deuten, fällt empathischen Menschen leicht. Sie können aus diesen Feinheiten eigene Handlungsmuster überprüfen und stärken sich dadurch in ihrer Kommunikation. Andere finden dadurch leichter Zugang und Vertrauen zu ihnen.

Sie nutzen Förderer, Mentoren und Wissende

Empathische Menschen sind nicht allein: Sie erkennen, dass sie nicht alles wissen können und sehen in anderen nützliche Ratgeber statt Konkurrenten oder Untergebene. Sie wertschätzen die verschiedenen Meinungen anderer und können diese in ihre eigene Urteilsbildung mit einbauen.

Sie sind experimentierfreudig und nutzen Ressourcen schnell

Eine hohe Kreativität ist bei Empathen Grundvorrausetzung und ergibt sich aus ihrer Haltung zu anderen. Andere Leben und deren Modelle zu erkennen und nachzuvollziehen zu können schafft neue Blickwinkel und kreative Betrachtungsweisen auf Probleme.

Sie können leicht Komplexität reduzieren

Komplexität zu reduzieren, also komplizierte Informationen und deren Verbindungen zueinander so darzustellen, dass sie dem Gegenüber geläufig werden, fällt empathischen Menschen leichter. Dadurch können sie schneller und präziser kommunizieren.

Sie sind gewandt in Körperkommunikation

Sie lesen die Signale der Anderen mit und kommunizieren wirkungsvoller. Zudem können Sie Stress durch Gespräche mit Anderen mindern und hören dabei vollumfänglich zu – dadurch gelangen Sie zu tiefen Einblicken, die anderen normalerweise verschlossen bleiben.

Sie reduzieren Stress durch Gespräche

Eine persönliche Verbindung mit dem Anderen baut automatisch Stress ab. Empathie reduziert Druck, da die Beteiligten einerseits auf eine gute Beziehung zu sich selbst achten und damit ein ehrliches Verstehen, Interesse und Neugierde mit sich bringt. Emotional verstehen meint damit auch zu spüren, was den Gesprächspartner bewegt.

Sie sind fürsorglich

Empathische Menschen kümmern sich um Andere, da Sie deren Bedürfnisse kennen und sich gut daran erinnern können, in welcher Lebenssituation Personen sich gerade befinden und was diese brauchen.

Sie sind gute Zuhörer

Das empathische Ohr kann hören, wie es dem anderen geht und was in ihm vor sich geht. Wenn ich empathisch zuhöre, heißt das, ich bin mit meiner Aufmerksamkeit ganz bei der anderen Person und kann nachempfinden, wie es ihr geht. Ich kann rückfragen und spiegeln, was ich gehört habe. Es entsteht ein Beziehungsfeld mit intensivem Dialog.

Sie sind gute Erzähler

Empathische Menschen verwenden eine bildhafte Sprache, sie verbinden und integrieren die Menschen, mit denen sie sich umgeben. Dabei steht ihnen nichts im Weg, neue Lösungen zu sehen. Sie sind dementsprechend kreativer und agieren lösungsorientierter als Andere.

Sie sehen neue Wege und Lösungen

Begegnungen sind ein dynamischer Prozess und bergen Lösungen in Sicht, wenn wir so einfühlsam wie möglich und so intuitiv wie nötig vorgehen.

Wie macht man sich selbst empathisch fit? – Eine kleine Anleitung

Harry Holzheuser hat in seinem Buch Vertrauen gewinnen – Empathie und Offenheit in der Führungs -und Verkaufskommunikation folgende Schritte beschrieben, wie man sich empathisch einstellen, also darauf vorbereiten kann, einen empathischen Umgang mit Anderen zu pflegen:

In den Augenblick hineinnehmen
Dem Gesprächspartner ganz zuwenden
Interesse für den Gesprächspartner als Menschen bekunden

1. Sich ganz in den Augenblick hineinnehmen

Dazu muss man alle Gedanken für in etwa 3 Sekunden abstellen. Das ist oft eher schwer, denn der tägliche Berufsalltag erlaubt kaum solche Momente, in denen man vollständig präsent im Hier und Jetzt ist. Holzhäuser schlägt dazu vor, kurz zweistellige Zahlen zu zählen, um in den Augenblick zu kommen.

2. Sich dem Gesprächspartner zuwenden

Das bedeutet, genau darauf zu achten, wie mein Körper in Verhältnis zum Gesprächspartner steht. Eine zugewandte Körperhaltung ist also einer der Kernpunkte im Gespräch. Zudem können Gesprächspartner auch “gespiegelt” werden, also aktiv die Körperhaltung des Gegenübers eingenommen werden, damit verstanden wird, in welcher Stimmung sich das Gegenüber gerade befindet. Damit aus der Körperhaltung des anderen heraus gedacht werden kann, müssen wir uns buchstäblich also in ihn “hineinversetzen”.

3. Sich für den Gesprächspartner als Menschen interessieren

Nachdem sich aktiv in den Anderen hineinversetzt wurde, gilt es, sich für diesen auch zu interessieren. Also Fragen zu stellen, auf die Antworten aufmerksam zu hören und die mitgeteilten Wünsche, Kränkungen und Bedürfnisse des Gegenübers zu hören. Falls man etwas im Gespräch nicht verstanden hat, ist es sinnvoll, das Gegenüber zu “paraphrasieren”. Paraphrasieren (griech. para= dazu, neben und fraseïn= reden, sagen) ist ein Begriff aus der Sprachwissenschaft und bezeichnet die Wiederholung des Verstandenen mit den eigenen Worten. Diese Technik dabei eine der ersten Grundfertigkeiten, die es an der Hochschule der Sprache im antiken Griechenland zu lernen galt und dient zu einer dialektischen Entwicklung des Gespräches. Dementsprechend dazu, zu überprüfen, ob das eigene Verständnis des Wiederholten korrekt ist und dem Gegenüber den Raum zu geben, das Wiederholte zu korrigieren. Hier ist es wichtig, darauf zu achten, dass sich die ersten eigenen Paraphraiserungsversuche nicht zu Roboter- oder Formelhaft anhören.

Fühlen Sie sich fit in Sachen Empathie? Machen Sie jetzt unser Empathie Quiz!

Share |