Stories lesen - Seite 7 von 12

New Work Treiber- 21 Trends und Intervention

New Work Trends 2023

Themen wie flache und flexible Hierarchien, variable Arbeitsorte und –zeiten, innovative Organisationsmodelle, Strategiefokus, mental Health, Diversity, Equitiy &Inklusion – all das verquickt mit einem digital Mindset beschäftigen uns weiter 2023. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen zunehmend. Auch das sorgt 2023 für Unruhe. Diese Aufgabe richtig zu lösen, bedeutet New Work. New Work ist also kein Programm, kein Prozess, sondern eine Frage der Haltung, der Kultur und Führung. Hier ein paar Trends, die rasch umgesetzt, New Work beschleunigen können.

Was sind die wesentlichen New Work Trends und die damit verbundene Aufgaben?

Talent Scout
Talent Scouts sind Mitarbeiter im Unternehmen, die sich bei der Suche nach passenden Talenten engagieren. Sie sind Empfehler und teilen Jobs in ihrem eigenen Netzwerk. Sie sind Teil des Recrutingprozesses und gestalten so das Organisationswachstum aktiv mit. Sie sind Markenbotschafter und die authentischste Art zu rekrutieren. Je zufriedener die Mitarbeiter sind, desto eher spricht sich dies herum und zieht wieder weitere Talente an.
Cultural Fit
Harmoniert der Kandidat mit seinen eigenen Wünschen und Werten mit den Unternehmenswerte und der Unternehmenskultur wirkt sich die positiv auf seine Performance, seine Motivation und weist eine hohe Bindung ans Unternehmen. Je unkonkreter die Kultur formuliert und sichtbar ist, desto länger dauert die Suche. Wichtig dabei kultuelle Passsung heißt nicht Anpassung oder Mangel an Vielfalt. Mitarbeitenden brauchen eine sichtbare Kultur, bei der Empathie und Dialog im Mittelpunkt stehen.
Work from anywhere
Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stetig, und durch die Einflüsse des letzten Jahres dann noch viel rascher, vom statischen Büroarbeitsplatz zu flexibleren Arbeitsmöglichkeiten entwickelt. Durch den technologischen Fortschritt und im Speziellen durch die Digitalisierung und einer flächendeckenden Erreichbarkeit, sind MitarbeiterInnen nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden, sondern können mobil von verschiedenen Orten aus ihre Arbeit verrichten.
Diese Veränderungen müssen sich auch in der Unternehmenskultur wiederfinden. Zukünftig werden BewerberInnen einen Arbeitgeber auch wegen der möglichen Arbeitsformen auswählen. Das bedeutet, wenn Unternehmen attraktive Arbeitgeber sein wollen, müssen sie auch die entsprechenden Möglichkeiten anbieten.
Neue Bewerber suchen sich Arbeitsformen aus
Arbeitskräfte bzw. Fachkräftemangel führt zu einer Machtverschiebung. Bewerber können nicht nur sagen, was sie von einem guten Job erwarten – zumindest die gut Ausgebildeten sitzen auch am längeren Hebel, diese Wünsche durchzusetzen. Flexible Arbeitszeiten und -orte, Vier-Tage-Woche, Regeln gegen ständige Erreichbarkeit, klare Antworten auf die Frage nach dem Sinn der Arbeit, das und vieles mehr setzen viele Bewerber inzwischen als selbstverständlich voraus.
Question of Meaning
Das Lösen von Zukunftsaufgaben bestimmt das Tun und stiftet einen neuen Sinn von Arbeit. Kombinieren Sie Zweck und Gewinn.
Social Entrainment und Talentpassung
„Gleich zu ticken“ beschreibt einen Zustand eines ähnlichen Denkens und einem damit verbundenen Vertrauen ineinander.
Pro Aging goes real
Alt werden steht für̈ Lebenserfahrung und einen entspannten und weitsichtigen Umgang mit komplexen Herausforderungen
Inside the box Revolution
Die Arbeitswelt von morgen hört auf die Ideen der MitarbeiterInnen und verwandelt diese in Innovationen. In den letzten Jahren hat sich die Unzufriedenheit verstärkt, sodass immer mehr Mitarbeitende ihre Unternehmen verlassen wollen, in denen sie sich nicht einbringen können.
Playful work
Nur wer Arbeit als Spiel begreift und lebt, hat das Potenzial, Kreativität zu entfalten und Innovationen voranzutreiben.
Trained Talents
Fortwährende Qualifizierung, Corporate Learning und Challenges, persönlich zugeschnittene Entwicklungsangebote, reverse Mentoring, Freiraum zur persönlichen Entfaltung
New Work
Das Thema Lösungen für New Work im Blue Collar Bereich finden, wird uns 2023 beschäftigen. Bisher haben wir viele Maßnahmen im Dienstleistungsbereich und Office umgesetzt. New Work ist ein ganzheitlicher Ansatz und hat daher auch in anderen Sektoren Relevanz.
Workplace reloaded
Aufbau einer unternehmensinternen Netzwerkmentalität, Nutzung sozialer Inhalte und Community Strategien, Unternehmen als organisches Konstrukt mit unternehmerischer Resilienz, kluge und kreative Kombinationen zwischen Wissen und Praxis
Talente suchen fluide Strukturen und liquid Leadership
Flache und flexible Hierarchien, variable Arbeitsorte und –zeiten, innovative Organisationsmodelle, alternative Karrieremodelle. Reflexion, Empathie, Austausch, Coaching, Digital Mindset, Ent-Führung. Immer mehr Menschen wollen freiberuflich tätig sein (Solopreneurship). Die alten Strukturen aus Hierarchien, Planung und Fehlervermeidung sind unpassend für die schnelllebige Welt.
Mental Health
Das Thema ‚mentale Gesundheit‘ gewinnt beim Arbeiten auf Distanz immer mehr an Bedeutung Psychische Gesundheit ist Unternehmensgesundheit. Talente schauen sehr klar darauf
Workation
Für 62% aller Befragten ist es bei der Jobwahl ausschlaggebend, ob der Arbeitgeber eine Workation anbietet zumindest einmal jährlich die Option, für mindestens 1-2 Wochen an einem Urlaubsort arbeiten zu dürfen. Konkret geben 62% aller Befragten an, dass es für sie der Jobwahl entscheidend ist, ob der Arbeitgeber eine Workation anbietet. 51% der Befragten bevorzugen einen Arbeitgeber, der ihnen im Arbeitsvertrag eine Workation anbietet, wohingegen nur 38% der Befragten ein höheres Gehalt vorziehen würden. Auch in einem bestehenden Arbeitsverhältnis würden 40% der Befragten eine 14-tägige Workation einer Gehaltserhöhung vorziehen.
Talente geschwind anziehen
Geschwindigkeit und Genauigkeit gewinnen. Talente suchen prompte Reaktionen auf Ihre Fragen, Sie brauchen ein schnelles, zügiges und professionelles Recruiting. Talente warten nicht zwei Wochen auf ein Vorstellungsgespräch und Mitarbeiter ebenso.
Quiet Quitting
Mitarbeiter gehen nicht mehr die Extrameile. Ein Begriff der von Zaid Zeppelin auf Tik TOK geprägt- Arbeit ist nicht dein Leben, dein Wert als Mensch definiert sich nicht über deine Produktivität, Quiet Quitter mögen ihren Job! (im Unterschied zur inneren Kündigung)
Blind Signing
Mitarbeiter, die über Linkedin oder telefonisch angesprochen werden, daraufhin ein Erkundungs/Bewerbungsgespräch per Zoom haben, die Stimmung und Chemie zwischen dem Mitarbeiter und dem/der Recruiterin passen, im Anschluss wird gleich der Arbeitsvertrag ausgestellt. Keine Woche liegen zwischen der ersten Kontaktaufnahme und Unterschrift. Doch ein paar Monate später beschleicht den Mitarbeiter das ungute Gefühl, dass die Versprechungen aus dem Vorstellungsgespräch und seine Vorstellungen dem „reality check“ nicht standhalten.
Career Cushioning
Im Career Cushioning geht es darum, präventiv einen Notfallplan für den Fall zu erstellen, dass die Zukunft Ihres Arbeitsplatzes in Gefahr ist. Das Wort kommt vom englischen Verb „cushioning“: Einen Rückschlag abfedern. Es ist wie ein Sicherheitsnetz für den Fall, dass die aktuelle Beschäftigung aus dem einen oder anderen Grund – sei es eine unerwünschte Umstrukturierung oder eine drohende Entlassung – durch die Maschen fällt. Auch Plan B genannt
Fridge-hiring
Unternehmen stellen Talente ‚kalt‘, bis sie eine geeignete Stelle für sie finden. Damit soll dem Personalmangel entgegengewirkt werden

Die Zutaten für ein gutes Leben und Arbeiten wurden von der Harvard Medical School in einer Langzeitstudie erfasst. Und die Ergebnisse sind klar: Als eindeutig am wichtigsten gute Beziehungen. Gute Beziehungen machen uns gesünder und glücklicher. Faktoren wie beruflicher Erfolg, Wohlstand, ausreichende Bewegung und gesunde Ernährung sind zwar nicht unwichtige Faktoren für das Wohlbefinden. Entscheidend sind aber gute Beziehungen, in denen man einander unterstützt, sich geschätzt, anerkannt und nicht ausgebeutet fühlt

Studie: The Good Life -Ergebnisse aus 84 Jahren Harvard Medical School -Glücksforschung Robert Waldinger & Marc Schulz

Lesenswert auch : Gartners 9 Zukunftstrends 2023

Work from anywhere – Ein Überblick

1970 beginnen die ersten Unternehmen mit Work from Home Policies zu experimentieren. Diese WFH- Policies geben erstmals den Mitarbeitern die Möglichkeit ihr Office in den eigenen vier Wänden, in Coworking Spaces und in anderen Community Locations wie Coffeeshops, Libriaries für einzelne Tage, in Teilzeit oder Vollzeit zu arbeiten. Die Wissenschaftler Ravi S. Gajendran und David A. betonen erstmals 2007 in ihren Forschungen, dass sich dieser WFH-Trend beschleunigen wird. Bereits 2015 eröffnen Nicolas Bloom, dass die Produktivität sich 13% steigern kann, wenn die örtliche Flexibilität der Mitarbeiter genützt wird. Ab 2012 werden die ersten WFA Programme in den Organisationen gelauncht. Vorerst für nicht mehr als 12 Tage im Jahr. Die Forschung hat viel Neues entdeckt, WFA ist zu einem Lebens- und Arbeitsstatement geworden. Hier ein Update über die aktuelle Forschungslage zum Thema Work from anywhere.

Die Work from anywhere Konzepte sind so individuell wie die Häuseransichten

Apropo knowhow

Frei, flexibel und eigenverantwortlich, das sind die Ingredienzen zum Arbeiten aus der Ferne. Die Gesundheitskrise wirkte als Brandbeschleuniger und hat viele neue Facetten des remote Working ermöglicht. Die wesentlichsten Forschungsergebnisse und die Kernaspekte sind in dem nachfolgenden Studienüberblick nachzulesen.

Hybride Führung endlich implementieren

In unserer Geschichte gab es mehrere Disruptionen der Arbeit: die frühesten Beispiele reichen von einem Übergang vom Jäger-Sammler Organisation hin zu Agrarkulturen (circa 10.000 v. Chr.) und der Etablierung des Privateigentums über die Antike und das Mittelalter, in denen Menschen in Syndikaten zusammenarbeiteten. Mit dem Beginn der industriellen Revolution brachen diese Strukturen dann wiederum auf und viele zogen in die Städte. Mit dem zweiten Weltkrieg wurden dann auch Frauen in die Arbeitskraft mit einbezogen. In den 1990ern geschah dann ein Boom ins digitale, der bis heute anhält. Eine neue Entwicklung dieses digitalen Zeitalters bzw. eine Beschleunigung von dem, was sowieso abzusehen war, kam mit der Corona-Krise im Jahr 2020/2021: Menschen arbeiteten vermehrt im Homeoffice, und die Arbeitskultur änderte sich permanent. Die Verschiebung ins Digitale passiert allerdings nicht nur Mitarbeitenden sondern auch deren Führungskräfte. Hybrides Arbeiten und hybride Führung ist gefragt.

Wakeup Call für Führungskräfte: Radical Disconnect

Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Schluss, dass es einen Disconnect zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften gibt: 504 C-Level Führungskräfte wurden hierzu zu ihrer Meinung über den Return zum Workplace gefragt und die meisten (52 Prozent) erwarten, dass Mitarbeitende mehr als oder genau 4 Tage im Office verbringen werden, dementsprechend einen Tag oder weniger im Homeoffice. Die Befragten Mitarbeitenden sahen dies jedoch genau entgegengesetzt: so wünschte sich etwas mehr als die Hälfte der in der Studie befragten Mitarbeitenden mindestens 3 Tage pro Woche remote arbeiten zu dürfen. Hier zeichnet sich also eine Kluft zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften ab.

Mitarbeiter möchten zu 52% hybrid arbeiten

Die Zukunft der Arbeit ist hybrid

Neben 37 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, in Zukunft weiterhin on-site (dt. „vor Ort“) arbeiten zu können, haben sich in der postpandemischen Situation 52 Prozent vorstellen können, hybrid (also mindestens einen Tag im Homeoffice oder in Third Places) arbeiten zu wollen. Der Anteil an Mitarbeitenden, die in Zukunft vollkommen remote arbeiten wollen liegt hierbei bei 11 Prozent. Vor der Pandemie sahen diese Zahlen noch anders aus: so wollten da noch 62 Prozent On-Site arbeiten, 30 Prozent hybrid und 8 Prozent vollkommen remote. Wir sehen also: die Corona-Pandemie hat den Raum für tiefgreifende Veränderungen am Arbeitsplatz aufgemacht.

Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter zu 36% hybrid arbeiten möchten (GAP 16%)

Was ist mit hybrider Führung?

Es gilt also aus dem beschriebenen Disconnect und dem Outlook auf die Zukunft Strategien zu entwickeln, um hybrides Arbeiten zu ermöglichen. Dazu gehört ein Deep Listening, also ein wirkliches Zuhören von dem, was Mitarbeitende wollen, zu entwickeln. So wird es wichtig sein, in Zukunft andere Führungsverständnisse zu entwickeln und einen „Ich weiß alles“- Vorsatz abzulegen und Hybride Führung zu entwickeln. Dazu gehört eine Demokratisierung des Arbeitsplatzes und eine aktive Integration von Mitarbeitenden ins Unternehmensgeschehen. Mitarbeitende bestimmen hierbei zu einem großen Teil mit, wie das Unternehmen aussehen und sich entwickeln soll.

Fragen, die Führungskräfte jetzt stellen sollten

Da hybrides Arbeiten bis jetzt noch ein großes aber vielversprechendes Experiment ist, geht es darum, die richtigen Fragen für eine Gestaltung des Selben zu stellen. Denn nicht nur die Komplexität erhöht sich wesentlich in hybriden Environments sondern auch die Anforderungen ans Leadership. Deswegen sollten sich Führungskräfte, die in die hybride Führung einsteigen wollen, folgende Fragen stellen:

Welche Arbeiten gehen besser von der Hand, wenn man sie remote abarbeitet?
Gibt es bei uns einen Einschätzungsgap zum Thema hybrides Arbeiten zwischen den Mitarbeiter- und Teamanliegen und den Führungskräften?
Wo sind meine Mitarbeiter produktiv und fühlen sich wohl gleichzeitig?
Welche Arbeiten sollten besser On-Site erledigt werden?
Wie funktionieren Meetings am besten? Komplett remote oder lieber teils teil oder nur in Präsenz?
Wie können Einfluss aufs Unternehmen und Erfahrungsaustausch zu gleichen Teilen auf jene im remote Office und jene On-Site verteilt werden?
Wie vermeidet man ein zwei Stufensystem, bei dem Mitarbeitende On-Site mehr Belohnung und Aufmerksamkeit für ihre Errungenschaften kriegen als jene im remote Office?
Sollten Teams physisch präsent sein für eine Zusammenarbeit oder ist es besser, sie hybrid zusammenarbeiten zu lassen? Und wenn eine physische Zusammenarbeit indiziert ist, wie oft sollte diese dann stattfinden?
Kann Führungskommunikation genauso effektiv hybrid gestaltet werden, wie sie das On-Site ist? Und wenn ja wie genau?
Welche Impulse braucht es im hybriden Arbeiten?
Wie wollen neue Mitarbeiter in Zukunft arbeiten?
Haben wir die nötigen Skills für neue Arbeitsformen?
Welche Konzepte funktionieren wann und gut?
Welche Kosten/Nutzenrelation ergibt sich durch hybrides Arbeiten (Büro, Infrastruktur, Recruiting…)
Wie sieht eine gute Workplaceculturestrategie aus?
Wie planen wir den Arbeitsplatz für 2022?

Geschichte der Arbeit

McKinsey Studie

Hybrides Arbeiten erfordert Bondingmomente

Die Arbeitsformen der Zukunft werden nicht nur durch das Aushandeln des Ortes und der Flexibilität gekennzeichnet. Es geht vielmehr, um ein neues Miteinander. Das letzte Jahr hat uns experimentieren gelernt und unsere Gemeinschaft, Resilienz und Selbstwirksamkeit gestärkt. Jetzt treffen wir uns hybrid in aller Offenheit und Transparenz, begegnen uns neu, um Leidenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten, Ressourcen und Bedürfnisse für ein gutes Teamgefüge zu entdecken und uns auszutauschen. So stärken wir die Beziehungen und Verbindungen und bauen gegenseitiges Vertrauen auf.

Der Blueprint eines Teaminteraktionsdesign stärkt das Miteinander im hybriden Arbeiten.

Ein neuer MIX

Ein neuer Mix wird vielerorts geübt zwischen Präsenz und digitalem Arbeiten und damit entsteht auch ein neues Teamgefüge, das der Subgruppendynamik. Kleinere neue Netzwerke bescheren Teams eine neue Re-Teaming- in Form eines Re-Formings. Alte Seilschaften und Verbindungen werden neu verknüpft und auf Verlässlichkeit und Relevanz geprüft. Nähe und Distanz werden neu kalibriert und verortet. Eine Haltung von Neugierde und neutralem immer wieder neu begegnen, ist hilfreich und erfrischt mit einem „Intro“ die Begegnung. Aus der Gruppendynamik wissen wir, dass jede Gruppe, auch wenn sie sich schon lange und gut kennt, eine sogenannte „füttern und näheren“-Phase braucht. Diese Phase stärkt den Bondingprozess.

Bonding ist ein emotionaler Sekundenkleber

Bonding kennen wir aus der Entwicklungsforschung. Das Gefühl für Zusammengehörigkeit entwickelt sich. Bonding schweißt zusammen. Um diese Phase bewusst zu gestalten, heißt es auch im Unternehmenskontext Blickkontakt, zuhören, gegenseitig auf die Bedürfnisse eingehen und Fürsorge. Es entsteht so ein emotionales aufeinander Einlassen, Erfahrung von emotionaler Offenheit, das Gefühl von Verbundenheit und Vertrauen.

Teambonding versus Teambuilding

Während Teambuilding an der kollektiven Produktivität arbeitet, fokussiert Teambonding an der Beziehungsstärkung. Es braucht beides für ein Hochleistungsteam. Teambonding fungiert wie eine Leiter, die ein gut funktionierendes Team zusammenhält, um zielgenau zur Höchstleistung zu kommen. Teambuilding spielt eine signifikante Rolle im Zusammenhang mit der Entwicklung der Organisation im Sinne von vertrauensbildend, erleichtert Kommunikation, stärkt interdisziplinär und divers die Kollaboration und erhöht das Selbstbewusstheit und die Autonomie. Teamagilität ist dabei der Hauptschlüssel zum neuen Miteinander.

Teambonding und Teambuilding erhöhen die Organisationsresponsiveness.

The Power of Play- spielerisch im Miteinander

Gamer sind genauer, aufmerksamer und schneller. Sie müssen mehrere Dinge gleichzeitig im Auge behalten und leben einen ausgeprägten Mannschaftsgeist. Spieldesigns fordern permanent das Treffen strategischer Entscheidungen. Ein spielerischer Umgang im Miteinander kann Spielerlogik gut gebrauchen. In Hochleistungsteam ist playfulness und smooth Interaktion Key.

Flexibel bleiben- Responsivness als Organisation

Schnell reagieren und sich plötzlich auf neue Bedingungen einstellen, ist das Gebot der Stunde. Organisationsmodelle müssen auf diese Flexibilität hin geprüft sein und sich unter Umständen darauf einstellen und verändert werden. Ansonst gerät die Organisation leicht an ihre Grenzen.

Führung in neuen Dimensionen

Es geht um das Neudenken aller Unternehmensdimensionen, proaktives Vorausschauen und Gestalten. Um Kollaboration zu fördern und die Steuerung mehr dem Team zu überlassen, brauchen wir Empowerment und Transparenz.

Selbstorganisation in der Dezentralität

Um robuste wertschöpfungsstarke humanistische Arbeitsorte zu schaffen, ist es von enormer Bedeutung, Teamprozesse zu demokratisieren. Teams werden in der hybrid Work mit hoher Autonomie ausgestattet, um konsequent, verbindlich und ernsthaft arbeiten zu können. Die Teamprämisse ändern sich. Lag das Augenmerk bis jetzt auf individualistischer Leistung und daraus folgendem Wettbewerb, geht es jetzt mehr darum gemeinsam den Mehrwert zu schaffen. Wir erleben einen Übergang von einer individualistischen hin zu einer kollektivistischen Teamgestaltung. Selbstbestimmung und Selbstverantwortung durch die Interaktion miteinander zu entfalten, stärkt. Die Selbstorganisation, die privat krisenfest und gut ausgebildet ist, können wir auch in der Organisation gut brauchen. Gemeinsam etwas rocken-so gelingt der Sprung zum Highperformanceteam!

Learnings für ein gutes Miteinander

Für ein gutes Miteinander regeln wir die optimale Zusammenarbeit und erfrischen sie durch laufende Retros. Es bietet sich eine Teamcharta für die Festlegung der Absprachen an. Diese Festschreibung ist immer wieder auch adaptierbar und wird laufend überprüft und so lebendig gehalten. Im Teambonding werden die Annahmen geshared. Achtsamkeit, Mitgefühl und Perspektivenübernahme wird von der Gruppe internalisiert und bewusst erlebbar gemacht. Teams stecken oft noch in alten Arbeitslogiken und Mustern fest, die es aufzubrechen gilt. Die Neuorientierung von Teams speist sich vor allem aus zwischenmenschlichen Werten wie Zugehörigkeit und Fürsorge. Emphatisches Zuhören, sich öffnen zu können und transparent zu sein, sind dabei besonders wichtig. Hier können verschiedene Selbstübungen helfen diese Kompetenzen zu stärken. Präsenz (durch Atemmeditation oder Bodyscans), Fürsorge (durch Living Kindes Meditation oder Affektdyaden) und Kognitive Perspektivenübernahme (Gedanken beobachten, Perspektivendyaden). Effekte, die dadurch entstehen, sind ein Vergrößern von Nähe und Vertrauen. Atmosphäre schaffend sind ein bewusster(-er) Umgang mit den Energien Anderer und eigenen Energien.

Das lesen wir gerne in der Teamcharta

Bonding und Beziehung pflegen ist uns wichtig,
Zuhören und Verständnis für einander, Zugehörigkeit und Fürsorge integrieren wir in den Teamalltag
Durch Offenheit und Genauigkeit bei der Zielerreichung schaffen wir Transparenz und Empowerment
Wertschätzung, Loben und stärken, lassen wir uns begeistern.
Nähe vergrößert Vertrauen- analog und virtuell
Wir schaffen bewusst Transparenz
Wir starten gemeinsam in den Tag, manchmal schaffen wir auch ein Evening-Checkout
Sehen, gesehen werden und sichtbar sein, hören, zuhören und hörbar sein macht unser Team aus.

Arbeiten mit Aktionsmethoden

Neben den eher individualistischen Selbsttechniken wie Mediation oder Achtsamkeitstrainings, gilt es, bei hybrider Zusammenarbeit viele unterschiedliche gruppenbasierte Methodiken mit einzubringen. Schöpfen wir aus dem Vollen, kann Soziodrama, das sich szenisch-darstellerisch mit Gruppenthemen auseinandersetzt, die Gruppeninteraktion abwechslungsreich bereichern. Interventionen aus dem Psychodrama schaffen Nähe und stärken den Gruppenfokus. Weitere Teamimpulse stellen hierbei das Soziometrie, das Forumtheater, der Regenbogen der Wünsche, Counselling und Empathie Circle, Playbacks, Social Presencing, Pitches, Lego Serious Plays, das Once upon a time Impro und Talkshows da. Zusammen mit 48 weiteren Arbeitanders-Impulsen führen wir so Schritt für Schritt in eine neue Arbeitslogik.

Eine neue Arbeitslogik für hybrides Arbeiten entsteht durch Bonding und bestätigende Interaktion
Ursula della Schiava-Winkler

WARMUP
CONNECTING (sich verbinden)
BONDING
AUSTAUSCH, ZUHÖREN, VERSTÄNDNIS
AKTION
REFLEXION, FEEDBACK
LEARNING-FÜLLE
LOBEN, WERTSCHÄTZEN STÄRKEN
arbeitanders im Team

Orte des Miteinander

Arbeitsorte werden so zu einem Ort des Miteinander. Diese unterteilen sich in soziale Bereiche, die Bondings unterstützen (wie z.B. Lounges, Hang Out Places etc.), persönliche Bereiche (Fokusbereiche), Lernbereiche (Lernen im virtuellen Raum, Trainingswerkstätten, Escape Room, simulationsbasierte Lernlaboren…) und Stillebereiche, die ein entspanntes, ruhiges und konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Bei der Ausbildung dieser Räume ist auf eine Symmetrie zwischen analogem und digitalem zu achten. Jeder Raum ist ein Videoraum und hat Roomview. Die Nutzbarkeit auf allen Endgeräten gewährleistet gleichberechtigte Teilhabe und Einbindung aller.

Share |

https://edoc.hu-berlin.de/bitstream/handle/18452/19194/NiewoehnerKontopodis2010-Technologien-des-Selbst-im-Alltag.pdf?sequence=1

RIP Wuzzler, RIP Ping Pong

Vor kurzem titelte das Unternehmensmagazin Fast Company „RIP ping-pong. The Era of wacky Office perks is dead.“ und sagte damit das Ende der modernen Office Spaces voraus. Viele Silicon Valley Konzerne hatte sich „wohnliche“ . Einen Einblick dazu gibt der Film „The Intership“ mit Owen Wilson und Vince Vaughn in die Googlewelt und die Denke im Unternehmen. Die Protagonisten werden hierbei aus ihrem Job in einer veralteten Corporate Structure gefeuert, weil Sie „zu alt“ seien und landen kurzerhand bei Google, weil „alt“ dort eine neue Perspektive bedeutet. Die positive Umdeutung des Films liegt aber nicht nur in der Akzeptanz dieser neuen Perspektive, sondern auch in den Insides, die wir in den inneren Circle bekommen: hier wird Tischtennis gespielt, es gibt Lounges und Rutschen, aber wozu?

Trends hinterfragen und die eigene Kultur erkennen

Eine Frage des Officetrends also? Google setzt Trends, was Office Gestaltung angeht und diese Trends setzen sich dann auf andere Unternehmen fort. Gerade durch Filme wie „The Intership“, in dem Google als das ideale Unternehmen angesehen wird, zelebriert sich eine Office Kultur, die so auf die meisten Unternehmenskulturen nicht ohne Probleme anwendbar ist. Jeremy Myerson, Chair of Design des London Royal College of Arts, hat sich dazu intensiv mit dem Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, dem dazugehörigen Office Space sowie der Produktivität auseinandergesetzt und formuliert seine Grundaussage folgendermaßen: Google kann sich Büros wie in Silicon Valley oder Tel Aviv leisten, weil sie eine passende Unternehmenskultur haben. In anderen Unternehmen könnten daher Hang Out Places und Tischtennisplatten zum Verhängnis werden, denn hier könnten Mitarbeitende, die diese nutzen, nicht als kreative Innovatoren sondern als Saboteure oder Minderleister angesehen werden. Und obwohl sich ein neues Mindset auch durch Filme wie „The Intership“ in vielen Köpfen festgesetzt hat, gilt es, ihm zu widerstehen und die Implikation hinter Myerson’s Kommentar zu sehen: Die Unternehmenskultur und daher vor allem der Umgang miteinander bestimmt im wesentlichen, ob diese Office Spaces Erfolg haben, oder nicht.

Next Work – wie designed sich ein hybrides Arbeitsumfeld?

Flexible Räume, die gleichberechtigte Teilhabe und Einbindung aller ermöglichen samt einer guten Kombination von analogen und digitalen Räumen brauchen wir vermehrt in Zukunft. Gute Form, poetisch, einfallsreich, gejagt von kreativer Verfremdung, eine Tendenz die einen Raum schützt vor Konvention und Langeweile. Materialeffekte und Raumkabarett, wie Philipp Starck, Designerlegende trefflich sagte: „Wir brauchen nichts materielles. Viel wichtiger ist es, dass man eine eigene Ethik entwickelt. Und das man sich an diese Regeln auch hält. Ansonsten muss man sich um nichts sorgen „