1970 beginnen die ersten Unternehmen mit Work from Home Policies zu experimentieren. Diese WFH- Policies geben erstmals den Mitarbeitern die Möglichkeit ihr Office in den eigenen vier Wänden, in Coworking Spaces und in anderen Community Locations wie Coffeeshops, Libriaries für einzelne Tage, in Teilzeit oder Vollzeit zu arbeiten. Die Wissenschaftler Ravi S. Gajendran und David A. betonen erstmals 2007 in ihren Forschungen, dass sich dieser WFH-Trend beschleunigen wird. Bereits 2015 eröffnen Nicolas Bloom, dass die Produktivität sich 13% steigern kann, wenn die örtliche Flexibilität der Mitarbeiter genützt wird. Ab 2012 werden die ersten WFA Programme in den Organisationen gelauncht. Vorerst für nicht mehr als 12 Tage im Jahr. Die Forschung hat viel Neues entdeckt, WFA ist zu einem Lebens- und Arbeitsstatement geworden. Hier ein Update über die aktuelle Forschungslage zum Thema Work from anywhere.
Die Work from anywhere Konzepte sind so individuell wie die Häuseransichten
Apropo knowhow
Frei, flexibel und eigenverantwortlich, das sind die Ingredienzen zum Arbeiten aus der Ferne. Die Gesundheitskrise wirkte als Brandbeschleuniger und hat viele neue Facetten des remote Working ermöglicht. Die wesentlichsten Forschungsergebnisse und die Kernaspekte sind in dem nachfolgenden Studienüberblick nachzulesen.
In unserer Geschichte gab es mehrere Disruptionen der Arbeit: die frühesten Beispiele reichen von einem Übergang vom Jäger-Sammler Organisation hin zu Agrarkulturen (circa 10.000 v. Chr.) und der Etablierung des Privateigentums über die Antike und das Mittelalter, in denen Menschen in Syndikaten zusammenarbeiteten. Mit dem Beginn der industriellen Revolution brachen diese Strukturen dann wiederum auf und viele zogen in die Städte. Mit dem zweiten Weltkrieg wurden dann auch Frauen in die Arbeitskraft mit einbezogen. In den 1990ern geschah dann ein Boom ins digitale, der bis heute anhält. Eine neue Entwicklung dieses digitalen Zeitalters bzw. eine Beschleunigung von dem, was sowieso abzusehen war, kam mit der Corona-Krise im Jahr 2020/2021: Menschen arbeiteten vermehrt im Homeoffice, und die Arbeitskultur änderte sich permanent. Die Verschiebung ins Digitale passiert allerdings nicht nur Mitarbeitenden sondern auch deren Führungskräfte. Hybrides Arbeiten und hybride Führung ist gefragt.
Wakeup Call für Führungskräfte: Radical Disconnect
Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Schluss, dass es einen Disconnect zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften gibt: 504 C-Level Führungskräfte wurden hierzu zu ihrer Meinung über den Return zum Workplace gefragt und die meisten (52 Prozent) erwarten, dass Mitarbeitende mehr als oder genau 4 Tage im Office verbringen werden, dementsprechend einen Tag oder weniger im Homeoffice. Die Befragten Mitarbeitenden sahen dies jedoch genau entgegengesetzt: so wünschte sich etwas mehr als die Hälfte der in der Studie befragten Mitarbeitenden mindestens 3 Tage pro Woche remote arbeiten zu dürfen. Hier zeichnet sich also eine Kluft zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften ab.
Mitarbeiter möchten zu 52% hybrid arbeiten
Die Zukunft der Arbeit ist hybrid
Neben 37 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, in Zukunft weiterhin on-site (dt. „vor Ort“) arbeiten zu können, haben sich in der postpandemischen Situation 52 Prozent vorstellen können, hybrid (also mindestens einen Tag im Homeoffice oder in Third Places) arbeiten zu wollen. Der Anteil an Mitarbeitenden, die in Zukunft vollkommen remote arbeiten wollen liegt hierbei bei 11 Prozent. Vor der Pandemie sahen diese Zahlen noch anders aus: so wollten da noch 62 Prozent On-Site arbeiten, 30 Prozent hybrid und 8 Prozent vollkommen remote. Wir sehen also: die Corona-Pandemie hat den Raum für tiefgreifende Veränderungen am Arbeitsplatz aufgemacht.
Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter zu 36% hybrid arbeiten möchten (GAP 16%)
Was ist mit hybrider Führung?
Es gilt also aus dem beschriebenen Disconnect und dem Outlook auf die Zukunft Strategien zu entwickeln, um hybrides Arbeiten zu ermöglichen. Dazu gehört ein Deep Listening, also ein wirkliches Zuhören von dem, was Mitarbeitende wollen, zu entwickeln. So wird es wichtig sein, in Zukunft andere Führungsverständnisse zu entwickeln und einen „Ich weiß alles“- Vorsatz abzulegen und Hybride Führung zu entwickeln. Dazu gehört eine Demokratisierung des Arbeitsplatzes und eine aktive Integration von Mitarbeitenden ins Unternehmensgeschehen. Mitarbeitende bestimmen hierbei zu einem großen Teil mit, wie das Unternehmen aussehen und sich entwickeln soll.
Fragen, die Führungskräfte jetzt stellen sollten
Da hybrides Arbeiten bis jetzt noch ein großes aber vielversprechendes Experiment ist, geht es darum, die richtigen Fragen für eine Gestaltung des Selben zu stellen. Denn nicht nur die Komplexität erhöht sich wesentlich in hybriden Environments sondern auch die Anforderungen ans Leadership. Deswegen sollten sich Führungskräfte, die in die hybride Führung einsteigen wollen, folgende Fragen stellen:
Welche Arbeiten gehen besser von der Hand, wenn man sie remote abarbeitet?
Gibt es bei uns einen Einschätzungsgap zum Thema hybrides Arbeiten zwischen den Mitarbeiter- und Teamanliegen und den Führungskräften?
Wo sind meine Mitarbeiter produktiv und fühlen sich wohl gleichzeitig?
Welche Arbeiten sollten besser On-Site erledigt werden?
Wie funktionieren Meetings am besten? Komplett remote oder lieber teils teil oder nur in Präsenz?
Wie können Einfluss aufs Unternehmen und Erfahrungsaustausch zu gleichen Teilen auf jene im remote Office und jene On-Site verteilt werden?
Wie vermeidet man ein zwei Stufensystem, bei dem Mitarbeitende On-Site mehr Belohnung und Aufmerksamkeit für ihre Errungenschaften kriegen als jene im remote Office?
Sollten Teams physisch präsent sein für eine Zusammenarbeit oder ist es besser, sie hybrid zusammenarbeiten zu lassen? Und wenn eine physische Zusammenarbeit indiziert ist, wie oft sollte diese dann stattfinden?
Kann Führungskommunikation genauso effektiv hybrid gestaltet werden, wie sie das On-Site ist? Und wenn ja wie genau?
Welche Impulse braucht es im hybriden Arbeiten?
Wie wollen neue Mitarbeiter in Zukunft arbeiten?
Haben wir die nötigen Skills für neue Arbeitsformen?
Die Arbeitsformen der Zukunft werden nicht nur durch das Aushandeln des Ortes und der Flexibilität gekennzeichnet. Es geht vielmehr, um ein neues Miteinander. Das letzte Jahr hat uns experimentieren gelernt und unsere Gemeinschaft, Resilienz und Selbstwirksamkeit gestärkt. Jetzt treffen wir uns hybrid in aller Offenheit und Transparenz, begegnen uns neu, um Leidenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten, Ressourcen und Bedürfnisse für ein gutes Teamgefüge zu entdecken und uns auszutauschen. So stärken wir die Beziehungen und Verbindungen und bauen gegenseitiges Vertrauen auf.
Der Blueprint eines Teaminteraktionsdesign stärkt das Miteinander im hybriden Arbeiten.
Ein neuer MIX
Ein neuer Mix wird vielerorts geübt zwischen Präsenz und digitalem Arbeiten und damit entsteht auch ein neues Teamgefüge, das der Subgruppendynamik. Kleinere neue Netzwerke bescheren Teams eine neue Re-Teaming- in Form eines Re-Formings. Alte Seilschaften und Verbindungen werden neu verknüpft und auf Verlässlichkeit und Relevanz geprüft. Nähe und Distanz werden neu kalibriert und verortet. Eine Haltung von Neugierde und neutralem immer wieder neu begegnen, ist hilfreich und erfrischt mit einem „Intro“ die Begegnung. Aus der Gruppendynamik wissen wir, dass jede Gruppe, auch wenn sie sich schon lange und gut kennt, eine sogenannte „füttern und näheren“-Phase braucht. Diese Phase stärkt den Bondingprozess.
Bonding ist ein emotionaler Sekundenkleber
Bonding kennen wir aus der Entwicklungsforschung. Das Gefühl für Zusammengehörigkeit entwickelt sich. Bonding schweißt zusammen. Um diese Phase bewusst zu gestalten, heißt es auch im Unternehmenskontext Blickkontakt, zuhören, gegenseitig auf die Bedürfnisse eingehen und Fürsorge. Es entsteht so ein emotionales aufeinander Einlassen, Erfahrung von emotionaler Offenheit, das Gefühl von Verbundenheit und Vertrauen.
Teambonding versus Teambuilding
Während Teambuilding an der kollektiven Produktivität arbeitet, fokussiert Teambonding an der Beziehungsstärkung. Es braucht beides für ein Hochleistungsteam. Teambonding fungiert wie eine Leiter, die ein gut funktionierendes Team zusammenhält, um zielgenau zur Höchstleistung zu kommen. Teambuilding spielt eine signifikante Rolle im Zusammenhang mit der Entwicklung der Organisation im Sinne von vertrauensbildend, erleichtert Kommunikation, stärkt interdisziplinär und divers die Kollaboration und erhöht das Selbstbewusstheit und die Autonomie. Teamagilität ist dabei der Hauptschlüssel zum neuen Miteinander.
Teambonding und Teambuilding erhöhen die Organisationsresponsiveness.
The Power of Play- spielerisch im Miteinander
Gamer sind genauer, aufmerksamer und schneller. Sie müssen mehrere Dinge gleichzeitig im Auge behalten und leben einen ausgeprägten Mannschaftsgeist. Spieldesigns fordern permanent das Treffen strategischer Entscheidungen. Ein spielerischer Umgang im Miteinander kann Spielerlogik gut gebrauchen. In Hochleistungsteam ist playfulness und smooth Interaktion Key.
Flexibel bleiben- Responsivness als Organisation
Schnell reagieren und sich plötzlich auf neue Bedingungen einstellen, ist das Gebot der Stunde. Organisationsmodelle müssen auf diese Flexibilität hin geprüft sein und sich unter Umständen darauf einstellen und verändert werden. Ansonst gerät die Organisation leicht an ihre Grenzen.
Führung in neuen Dimensionen
Es geht um das Neudenken aller Unternehmensdimensionen, proaktives Vorausschauen und Gestalten. Um Kollaboration zu fördern und die Steuerung mehr dem Team zu überlassen, brauchen wir Empowerment und Transparenz.
Selbstorganisation in der Dezentralität
Um robuste wertschöpfungsstarke humanistische Arbeitsorte zu schaffen, ist es von enormer Bedeutung, Teamprozesse zu demokratisieren. Teams werden in der hybrid Work mit hoher Autonomie ausgestattet, um konsequent, verbindlich und ernsthaft arbeiten zu können. Die Teamprämisse ändern sich. Lag das Augenmerk bis jetzt auf individualistischer Leistung und daraus folgendem Wettbewerb, geht es jetzt mehr darum gemeinsam den Mehrwert zu schaffen. Wir erleben einen Übergang von einer individualistischen hin zu einer kollektivistischen Teamgestaltung. Selbstbestimmung und Selbstverantwortung durch die Interaktion miteinander zu entfalten, stärkt. Die Selbstorganisation, die privat krisenfest und gut ausgebildet ist, können wir auch in der Organisation gut brauchen. Gemeinsam etwas rocken-so gelingt der Sprung zum Highperformanceteam!
Learnings für ein gutes Miteinander
Für ein gutes Miteinander regeln wir die optimale Zusammenarbeit und erfrischen sie durch laufende Retros. Es bietet sich eine Teamcharta für die Festlegung der Absprachen an. Diese Festschreibung ist immer wieder auch adaptierbar und wird laufend überprüft und so lebendig gehalten. Im Teambonding werden die Annahmen geshared. Achtsamkeit, Mitgefühl und Perspektivenübernahme wird von der Gruppe internalisiert und bewusst erlebbar gemacht. Teams stecken oft noch in alten Arbeitslogiken und Mustern fest, die es aufzubrechen gilt. Die Neuorientierung von Teams speist sich vor allem aus zwischenmenschlichen Werten wie Zugehörigkeit und Fürsorge. Emphatisches Zuhören, sich öffnen zu können und transparent zu sein, sind dabei besonders wichtig. Hier können verschiedene Selbstübungen helfen diese Kompetenzen zu stärken. Präsenz (durch Atemmeditation oder Bodyscans), Fürsorge (durch Living Kindes Meditation oder Affektdyaden) und Kognitive Perspektivenübernahme (Gedanken beobachten, Perspektivendyaden). Effekte, die dadurch entstehen, sind ein Vergrößern von Nähe und Vertrauen. Atmosphäre schaffend sind ein bewusster(-er) Umgang mit den Energien Anderer und eigenen Energien.
Das lesen wir gerne in der Teamcharta
Bonding und Beziehung pflegen ist uns wichtig,
Zuhören und Verständnis für einander, Zugehörigkeit und Fürsorge integrieren wir in den Teamalltag
Durch Offenheit und Genauigkeit bei der Zielerreichung schaffen wir Transparenz und Empowerment
Wertschätzung, Loben und stärken, lassen wir uns begeistern.
Nähe vergrößert Vertrauen- analog und virtuell
Wir schaffen bewusst Transparenz
Wir starten gemeinsam in den Tag, manchmal schaffen wir auch ein Evening-Checkout
Sehen, gesehen werden und sichtbar sein, hören, zuhören und hörbar sein macht unser Team aus.
Arbeiten mit Aktionsmethoden
Neben den eher individualistischen Selbsttechniken wie Mediation oder Achtsamkeitstrainings, gilt es, bei hybrider Zusammenarbeit viele unterschiedliche gruppenbasierte Methodiken mit einzubringen. Schöpfen wir aus dem Vollen, kann Soziodrama, das sich szenisch-darstellerisch mit Gruppenthemen auseinandersetzt, die Gruppeninteraktion abwechslungsreich bereichern. Interventionen aus dem Psychodrama schaffen Nähe und stärken den Gruppenfokus. Weitere Teamimpulse stellen hierbei das Soziometrie, das Forumtheater, der Regenbogen der Wünsche, Counselling und Empathie Circle, Playbacks, Social Presencing, Pitches, Lego Serious Plays, das Once upon a time Impro und Talkshows da. Zusammen mit 48 weiteren Arbeitanders-Impulsen führen wir so Schritt für Schritt in eine neue Arbeitslogik.
Eine neue Arbeitslogik für hybrides Arbeiten entsteht durch Bonding und bestätigende Interaktion
Ursula della Schiava-Winkler
WARMUP
CONNECTING (sich verbinden)
BONDING
AUSTAUSCH, ZUHÖREN, VERSTÄNDNIS
AKTION
REFLEXION, FEEDBACK
LEARNING-FÜLLE
LOBEN, WERTSCHÄTZEN STÄRKEN
arbeitanders im Team
Orte des Miteinander
Arbeitsorte werden so zu einem Ort des Miteinander. Diese unterteilen sich in soziale Bereiche, die Bondings unterstützen (wie z.B. Lounges, Hang Out Places etc.), persönliche Bereiche (Fokusbereiche), Lernbereiche (Lernen im virtuellen Raum, Trainingswerkstätten, Escape Room, simulationsbasierte Lernlaboren…) und Stillebereiche, die ein entspanntes, ruhiges und konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Bei der Ausbildung dieser Räume ist auf eine Symmetrie zwischen analogem und digitalem zu achten. Jeder Raum ist ein Videoraum und hat Roomview. Die Nutzbarkeit auf allen Endgeräten gewährleistet gleichberechtigte Teilhabe und Einbindung aller.
Vor kurzem titelte das Unternehmensmagazin Fast Company „RIP ping-pong. The Era of wacky Office perks is dead.“ und sagte damit das Ende der modernen Office Spaces voraus. Viele Silicon Valley Konzerne hatte sich „wohnliche“ . Einen Einblick dazu gibt der Film „The Intership“ mit Owen Wilson und Vince Vaughn in die Googlewelt und die Denke im Unternehmen. Die Protagonisten werden hierbei aus ihrem Job in einer veralteten Corporate Structure gefeuert, weil Sie „zu alt“ seien und landen kurzerhand bei Google, weil „alt“ dort eine neue Perspektive bedeutet. Die positive Umdeutung des Films liegt aber nicht nur in der Akzeptanz dieser neuen Perspektive, sondern auch in den Insides, die wir in den inneren Circle bekommen: hier wird Tischtennis gespielt, es gibt Lounges und Rutschen, aber wozu?
Trends hinterfragen und die eigene Kultur erkennen
Eine Frage des Officetrends also? Google setzt Trends, was Office Gestaltung angeht und diese Trends setzen sich dann auf andere Unternehmen fort. Gerade durch Filme wie „The Intership“, in dem Google als das ideale Unternehmen angesehen wird, zelebriert sich eine Office Kultur, die so auf die meisten Unternehmenskulturen nicht ohne Probleme anwendbar ist. Jeremy Myerson, Chair of Design des London Royal College of Arts, hat sich dazu intensiv mit dem Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, dem dazugehörigen Office Space sowie der Produktivität auseinandergesetzt und formuliert seine Grundaussage folgendermaßen: Google kann sich Büros wie in Silicon Valley oder Tel Aviv leisten, weil sie eine passende Unternehmenskultur haben. In anderen Unternehmen könnten daher Hang Out Places und Tischtennisplatten zum Verhängnis werden, denn hier könnten Mitarbeitende, die diese nutzen, nicht als kreative Innovatoren sondern als Saboteure oder Minderleister angesehen werden. Und obwohl sich ein neues Mindset auch durch Filme wie „The Intership“ in vielen Köpfen festgesetzt hat, gilt es, ihm zu widerstehen und die Implikation hinter Myerson’s Kommentar zu sehen: Die Unternehmenskultur und daher vor allem der Umgang miteinander bestimmt im wesentlichen, ob diese Office Spaces Erfolg haben, oder nicht.
Next Work – wie designed sich ein hybrides Arbeitsumfeld?
Flexible Räume, die gleichberechtigte Teilhabe und Einbindung aller ermöglichen samt einer guten Kombination von analogen und digitalen Räumen brauchen wir vermehrt in Zukunft. Gute Form, poetisch, einfallsreich, gejagt von kreativer Verfremdung, eine Tendenz die einen Raum schützt vor Konvention und Langeweile. Materialeffekte und Raumkabarett, wie Philipp Starck, Designerlegende trefflich sagte: „Wir brauchen nichts materielles. Viel wichtiger ist es, dass man eine eigene Ethik entwickelt. Und das man sich an diese Regeln auch hält. Ansonsten muss man sich um nichts sorgen „
Hybrid Workspaces sind Orte der Kollaboration und eines digital gut vernetzten Unternehmens. Dazu gehören neben Überlegungen, wie diese gestaltet werden können auch, den Menschen und die Teams nach Bedarf bestmöglich zu supporten.
Es gibt viele Arbeitsformen der Next Work, zu denen im Rahmen unserer Events und Begleitungen von Unternehmen noch 2 weitere hinzu kamen. Dieses neue Modell sei kurz vorgestellt:
Die 12+1 Next Work Modelle
Individuell & Teamzentriert
Individuell umschreibt hierbei eine individuelle Vereinbarung mit dem Mitarbeiter, über Arbeitsformen und wie diese gelebt werden kann, um die bestmögliche Vereinbarung mit dem Work-Life-Integrationwunsch des Mitarbeiters und der bestmöglich erreichbaren Performance. Dazu erheben die Organisationen Präferenzen ihrer Mitarbeitenden.
Teamzentriert bedeutet, dem kompletten Team eine gewisse Autonomie zuzugestehen, wie sie sich organisieren. Dies sorgt für mehr Teamzusammenhalt, ist aber auch ein Prozess, der Begleitung und Teamreife erfordert.
Parks und Makerspaces
Die restlichen Next Work Modelle brauchen die Inspiration von außen. Kreativität, Natur, Singularitymomente. Wie sich herausgestellt hat, hängt dieses Funktionieren stark von persönlichen Präferenzen und damit den Arbeitstypen ab, die Individuen bevorzugen. So wird wohl kaum ein Mensch, der gern alleine und ruhig arbeitet, einen lauten, hochfrequentierten Arbeitsplatz wie den Park wählen und ein Mensch, der sich zum Arbeiten gerne mit Anderen austauscht, wird wohl kaum einen Einzelarbeitsplatz im Home Office den Team- und Makerspaces vorziehen. Die Nutzungsräume sind also stark in Veränderung.
Split zwischen hybridem remote Work und Büro sorgt für neue Ortsauswahl beim Arbeiten
Das Architektur- und Designunternehmen Clive Wilkinson Architects hat sich der Challenge einer visuellen Beschreibung der 12 Building Blocks for a New Workplace angenommen. In seinem Beitrag argumentiert das Unternehmen, dass es einen Split geben wird. So werden die hybrid Workspaces, bei dem Mitarbeitende zum Teil online und von anderen Orten aus und zum anderen Teil im Büro arbeiten werden, immer gefragter. Wie diese Orte nun aussehen könnten, dafür haben Clive Wilkinson 12 Typologien entworfen:
Copyright: Clive Wilkinson Architects
Diese Typologie vermitteln uns einen Überblick darüber wie Konzentrationszonen, Teamzonen, Projektzonen, Fokus und Entspannungszonen konfiguriert werden können. Wir haben diese in unsere Arbeitsplatzanalyse eingebaut und können so Ihre Präferenz erheben.
Typologie der Arbeitsmodelle und deren -orte
Remotezentrisch: Zu einem Remotezentrischen Modell passt am besten öffentliche Orte wie der Park, die Bibliothek, ein Remote Pod oder die Avenue.
60-40: Bei einem 60-40 Arbeitsmodell sollten Unternnehme einen Querschnitt bilden. So bietet es sich beispielsweise an, in der Next Work persönliche Kontakte ins Büro über die Booth oder den Team Room zu halten. Denn Face to Face Kommunikation wird zur Vertrauensbildung weiterhin enorm wichtig sein; insbesondere bei Mitarbeitenden und ihren Führungskräften. Die andere Seite des Arbeitsmodells, die remote Seite, sollten Unternehmen auch nach persönlichem Arbeitstyp, in den öffentlichen oder privaten Raum verlagern. Hier bietet sich HomeOffice oder ein Remote Pod an.
Dezentral: Gearbeitet wird hier, wie schon im Modell angedeutet, in Sattelitenbüros (Hubs). Dazu eignet sich ein Remote Pod oder wenn die Sozialisierung und Zusammenarbeit in den Mittelpunkt rückt, das Aufsuchen einer Booth bzw. Team Room. Da es hier oft vorkommt, dass Mitarbeitende in unterschiedlichen Teilen des Landes wohnen, gilt es, die wenigen Mitarbeitenden vor Ort gut zu vernetzen und Räume für Teambuilding bereitzustellen.
Split Workforce: Bei der Split Workforce wird eine Unterscheidung zwischen administrativen Aufgaben, wie zum Beispiel der Verwaltung, und den Mitarbeitenden in Präsenz die aufgrund ihrer Aufgabenstruktur (z.B. im Kundenkontakt stehend oder materialistisch-produzierend wirken) an einen festen Arbeitsplatz gebunden sind getroffen. Die eine Gruppe kann hierbei flexibel unterwegs sein, und in Parks, Bibliotheken, in Remote Pods und Wellness Rooms, arbeiten. Desk Spaces, Recpetions und Produktionsräume zur Verfügung müssen anderen Gruppen weiterhin zur Verfügung stehen.
Bürozentrisch: Das Bürozentrische Modell, das sich insbesondere für kreative Berufe eignet, sollte sich daher auch größtenteils in Büros abspielen. Für Kreativität sind Plazas, Pitch Rooms und Team Rooms zu empfehlen. Diese stören nämlich die Kreativität und den Austausch untereinander nicht. Zudem aber auch ein Arbeitssetting schaffen, in dem auch neues entstehen kann.
Teamzentriert: Teamzentrierte Arbeitsweise dreht sich um einen Team Room, in dem sich getroffen wird, wann es dem Team beliebt. Die Organisation sollte auf das Einrichten solcher Teamrooms achten und diese zwischen Teams koordinieren und „buchbar“ machen.
Arbeitsmodelle mit unbegrenzter Raumwahl
Work from anywhere: Bietet unbegrenzte Freiheit und damit auch unbegrenzte Raumwahl. Diese sind hier wirklich keine Grenzen gesetzt. Solange es koordiniert wird, dass eine Person vielleicht auch nur zwischenzeitlich mal im Büro ist. Auch hier steht eine Buchbarkeit von festen Arbeitsplätzen und die damit einhergehende Koordinationsfähigkeit der Organisation an oberster Stelle.
Rollenzentriert: Bei einem Rollenzentrierten Modell kann man so gut wie alle Arbeitsorte in Betracht ziehen.
Individuell: Die Ausformungen der Next Work können sehr individuell auftreten und verlangen einen Abspracheprozess mit dem*der Mitarbeitenden. Die Räumlichkeiten sind hier ebenso individuell zu wählen, wie der Mensch selbst. Fragen die man sich hierzu stellen könnte sind: Wo arbeitet der*die Mitarbeitende gerne? Wo ist der*die Mitarbeitende produktiv? Welchem Arbeitstyp entspricht der*die Mitarbeitende?
Welche Art der hybrid Workspaces passt zum Unternehmen und seinen Mitarbeitenden?
Diese Frage zu stellen, haben wir in die Entwicklung einer Next Work Culture Strategie mit ein bezogen. Einen Überblick über diese Strategie finden Sie hier. Zudem haben wir einen Beitrag über die grobe Typologie der Orte sowie allgemein ein hybrid Arbeitsmodell in der Next Work entwickelt, hier.
